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蒋小华老师简介

蒋小华培训讲师

蒋小华

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培训匠人、经管作家。 新工匠精神的提出者与倡导者,10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯,浙江大学主讲教授,浙江工业大学特聘教授;清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等特聘专家。 足迹遍布全国100多个城市,受训企业达2600多家,受训人员超29万人次,平均每年约200场培训,..

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数字化时代必须协同共生
时间:2022-03-22     作者:蒋小华

 数字经济和数字生活蓬勃发展,形成了与工业时代完全不同的特征,并由此产生了完全不同的商业环境:数字孪生、无限链接与价值共生。

 
例如,华为不仅在5G技术领域全球领先,集聚了19万名优秀的员工,而且确立了“联接”战略,帮助人们实现“联接”,进入数字世界与智能社会。
 
腾讯不仅在社交技术应用领域提升了超过10亿人的生活水平,还将自己定位为一个“连接器”,赋能产业伙伴,实现数字化转型。
 
这一切,都引发我们从一个全新的视角去重新发现与认识企业的价值。那么,协同共生论应运而生,它最早由陈春花教授在《协同共生论》书中提出。
 
协同共生是指共生单元通过不断主动寻求协同增效实现边界内组织成长、跨边界组织成长、系统自进化,进而达到整体价值最优的动态过程。
 
协同共生可分组织内部、组织外部和跨组织三种情况。
 
内部协同共生是指企业生产、营销、技术、供应以及管理等环节各自创造价值却又协同作战产生整体效应。
 
外部协同共生是指价值网络中的企业由于相互协作,共享资源和能力,获得比作为一个单独运作的企业更大的成长空间。
 
跨组织协同共生是指不同行业、不同领域中的企业通过相互协作共创,创造出原行业或原领域从未有过的新价值。
 
协同共生效应的本质就是通过构建共生体系获得协同增效。其实,关于协同共生可以追溯到60年代,甚至更早一些。

1.

早在1969年,德国科学家赫尔曼·哈肯提出“协同论”这一概念,他对协同的界定是:“系统的各部分之间相互协作,使整个系统形成微观个体层次所不存在的新的结构和特征。”哈肯的协同论认为:世界万物都普遍存在有序、无序现象;在特定情境下,有序与无序能互相转化;无序就是混沌,有序就是协同。
 
显然,在工业时代,人们习惯于关注竞争以及如何获得竞争优势的研究。即通过竞争寻求竞争优势的确给企业带来了价值,但是,随着数字技术的快速发展、行业边界的融合以及创新价值的不断涌现,疫情之后的协同工作模式,以及企业间、组织间的合作共生,越来越凸显协同共生价值的优势。即从关注竞争,转向关注协同,也从理解自身发展,转向必须理解自身与外部的共生发展。
 
关于这一点,在更早一些,美国战略理论专家伊戈尔·安索夫于1965年在管理学界首次提出“协同”的概念,并运用投资收益率(ROI)确定了协同的经济学内涵,他指出,各业务单元间的有机协作能使企业整体价值大于各部分价值的简单加总,产生“2+2=5”的协同效应。
 
安索夫提出了一个协同定义公式。该公式说明,一家产品系列齐全的企业与只生产个别产品的企业相比,可以在单一产品上获得较高的投资收益率,即企业整体价值大于企业各独立组成部分价值的简单加总。同时,安索夫指出:“大多数企业由于存在规模优势,即一家拥有完整产品线的大型企业的总销售量与许多小企业总共的销售量一样,但它的经营成本却不高于各小企业经营成本的总和……在投资既定的情况下,一家拥有完整产品线的企业比起参与竞争的多个独立的企业,通常可以体现更高的营业收入和/或更低的经营成本的优势。”由此可见,如果一家公司能通过产品与市场组合来产生协同效应,那么该公司就可以在市场中获得优势。
 
产品P1的年收益率ROI可以表示为:ROI=(S-O)/I
 
S——一种产品带来的年销售收入;
O——产品运营成本;
I——战略投资,即为了开发产品、购置设备和设施以及建立销售网络,必须在产品开发、市场开拓、设备、建筑、机械、存货、培训及组织发展方面进行的投资。
 
对于产品线上所有的产品P1,P2,…,Pn,也会有相应的表达式。如果产品间不存在任何相关性,则企业的总销售额为:ST=S1+S2+…+Sn。
同样,运营成本和战略投资为:OT=O1+O2+…+On,IT=I1+I2+…+In。
如果各产品销售收入、运营成本和投资成本互不相关(约束条件),公司的总体收益率则低得多。但大多数企业存在规模优势,即一家拥有完整产品线的大型企业的总销售量与许多小企业总的销售量一样,但它的经营成本却不高于各小企业经营成本的总和。
 
关于安索夫提出的协同公式,可以从平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的组织协同得到充分论证。组织协同是一项关键管理流程,它将企业、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略衔接起来。卡普兰和诺顿认为组织协同的来源分别是财务协同、客户协同、内部流程协同、学习和成长协同,并将这一评价体系命名为“平衡计分卡”。
 
平衡计分卡是一个协同企业战略和组织架构的系统,管理者在应用平衡计分卡时需要先描述企业战略,然后再探讨如何运用战略地图和平衡计分卡实现组织架构与战略的协同。管理者在实践中感受到,除非企业利用衡量和管理系统将它们的组织架构与战略协同起来,否则很难找到最佳的工作机制。有效的平衡计分卡通过构建重要指标体系之间的一致性与关联性,让员工通过协同促进战略实现。
 
卡普兰和诺顿认为,组织协同的责任在总部,并阐述了企业高管层如何通过构建集团层面的战略地图和平衡计分卡,来形象地描述集团的“价值定位”——如何在不同的业务单元之间创造协同效应,如何运用平衡计分卡管理体系协调和管理高层战略实施。
 
为了让管理者能够更好地理解战略与组织流程之间的协同关系,卡普兰和诺顿指出,组织协同流程要循环且“自上而下”,理想的组织协同应该由总部定义,下属单元执行。通过在业务部门、职能部门与外部合作伙伴之间产生协同效应,企业可以创造更大的价值。在内部流程协同方面,设计了多个协同查验点,通过对企业价值创造的典型流程和步骤的分析、查验,力图在呈现企业总部价值定位的基础上,明确把握影响企业在业务部门、职能部门、外部合作伙伴之间产生协同效应的关键环节。
 
2.
 
哈肯、安索夫、卡普兰与诺顿的研究,帮助人们理解了动态变化中协同的效应及作用,这些探讨虽然也涉及对组织外部的思考,但主要是在组织内部的各要素之间展开的。在今天组织所依存的真实环境中,我们还需要基于组织与外部的关系来探讨协同效应的问题。从这个视角出发,康德的关系范畴、贝塔朗菲的整体论与马古利斯的共生理论给了人们有意义的帮助。
 
康德认为,万事万物只有在协同性中才能现实存在,凡是需要认识的都要和其他事物发生作用。按照康德范畴表中关于关系范畴的描述,协同是主动与受动之间的交互作用。
 
贝塔朗菲的系统哲学,指出需要用整体的、系统的视角重新审视研究对象,并强调系统的整体性、层次性、关联性和一致性,这是对传统的、机械的还原论的直接否定。
 
贝塔朗菲的整体论是把对整体的思考放在对局部的思考之前,不会因为想要了解企业而对其进行“分解”,在支离破碎的残骸识别中进行判断。现实问题极少是孤立存在的,通常是与其他问题相伴而来的。处理单个问题会涉及多个利益相关者,牵一发而动全身,一旦处理不当,便会陷入“乱题”之中不可自拔。
 
德鲁克曾经明确指出管理者的首要任务,就是“创造出一个真正的整体,一个大于各个组成部分总和的整体,一个富有效率的整体,投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和”。任何没有整体观念的管理方案,在追求局部利益最大化的同时,都会导致整体利益的损害。
 
值得一提,与达尔文“优胜劣汰”的进化论不同,美国生物学家林恩·马古利斯认为,达尔文关于进化由“竞争驱动”的想法是不完善的,共生才是漫长进化时代的“闪光点”。
 
马古利斯认为,共生是一种普遍的生物学现象,是在人类出现前很长时期内就存在的。在她看来,共生不等于互利共生。“共生是无处不在的”“共生是进化创新的源泉”“共生是在生物新颖性产生上的一次革命”。
 
如《海底总动员》里的主角小丑鱼和海葵就属于共生关系,海葵拥有带刺的触角,可以保护小丑鱼及它们孵化的胚胎免受外来物种的攻击;小丑鱼在和海葵接触后分泌的黏液,可以为海葵对付以海葵为食的鱼类建造防御工事,因此小丑鱼和海葵之间共生,一损俱损,一荣俱荣。
 
用马古利斯的观点“生命并不是通过战斗,而是通过协作占据整个全球的”话来说,共生是自然进化的机理,通过共生,世界才可以保持事物的多样性;通过多样性的个体之间复杂多维的交互协同作用,不断创生新物种,世界才得以不断发展与进化。
 
3.
 
对这些经典理论的理解,再与数字化时代环境的基本特征融合在一起,便构建了新的组织管理方法——协同共生论。它告诉我们以整体论的视角去看待今天的世界,以共生去理解生命自然进化——只有基于多样性、交互作用,才可以产生新的价值。
 
正如哈肯所言,“取更长的时间镜头,合作是秩序形成过程中的主流现象。没有部件之间的合作,所有的有机体都将无法存活;没有有机体之间的合作,生态和社会系统将不复存在。从混沌到秩序,合作具有必然性。”
 
无疑,数字化为“协同共生”提供了成长与发展的“营养液”。数字化所形成的连接,实现了不同场景要素、跨产业边界等多样化触点的自由组合,实现了新的价值创造。

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