有人问：“华为为什么会如此成功？”

我说：“因为华为有个任正非。”

他又接着问：“任正非凭什么能让华为这么成功？”

我说：“因为任正非把华为的人才管理做到了极致。”

经过多年对华为的深度研究，我发现这就是华为成功的重要法宝。很多企业可以聚集到一批优秀人才，却无法对人才进行有效管理，特别是形成强大的人才价值再创能力，有的企业只是阶段性地具备很高的人才价值创造能力，却无法持续做下去。而华为却持续获得人才管理的成功。

关于这一点，在1997年起草《华为基本法》的过程中，一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总说：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

当年，华为引进来自外企的营销高手的孙亚芳，任正非让她先负责营销人员的培训，并对她说：“我们公司的营销人员，都是从青纱帐里出来的，头上扎着白头巾，手里抱着土地雷，腰里别着手榴弹，去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时，但不能长期持续。让你来负责培训，就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”

任正非后来说，如果当时我立即让她去负责一个区域市场，或许能够给公司多带来数千万元的利润，但没有好的队伍，未来的损失将难以估量。正如在《华为基本法》的一句话：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

显然，华为在人才管理上跟一般企业有很大的不同。那么，华为在人才管理上还有哪些不一样的做法呢？

第一，        重在选对人

俗话说：把合适的人放在合适的岗位。华为选人时首要考虑的是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。这里的核心自然是如何提高人才的识别率。为此，华为曾通过借助管理咨询公司历时三年，将人才平均识别率从30%提高到了50%（1998年）。

关于人才识别率，即使是通用电气的传奇首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇在《赢》中披露自己用了30年的时间，才将人才的甄别率从50%提高到了80%。

当然，要做到这一点，一是确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求；二是设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；三是对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗，这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。

关于如何选对人，STAR面试法是最为广泛的管理工具之一。其中，S代表situation（情景），T代表task（任务），A代表action（行动），R代表result（结果），用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。

第二，        加速人才融合。

人才越快融入企业，就能越早地为企业创造出价值。因为人才真正融入企业才能创造价值。很多企业将这部分责任完全放到新进人才身上，这是不合理的。企业理应帮助新进人才，不能完全任其自生自灭。

那么，华为是怎么做的呢？他们对于基层新员工采取思想采取导师制，而对于空降的高级管理人才采取专人融入计划，即指定某高管进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。如果因为辅导不到位而导致合格的“空降兵”离职，这名高管要承担连带责任。另外，空降的高级管理人才先走专家路线，再走管理路线，利于融入华为公司。有些情况下，调整“空降兵”的直接领导也是一种让人才有效融入的策略，这里主要考虑与上级个性匹配问题。

第三，        人才合理搭配。

《华为基本法》中有一句经典：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。当然，这里的完美也是相对的，但它道出了一个基本事实：即使人都选对了，但人员的组合搭配出现问题，战斗力也会大打折扣。

常言道：用人所长，容人所短。因为团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力——我们不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。对此，华为采取“狼狈计划”，即不仅要有冲锋陷阵的司令来指挥，还要有营造氛围的政委一定要管理。

当年李一男在做研发时管理手法上简单粗暴，导致员工情绪不稳，流失率提高。任正非看到了这一切，他在认可李一男优势的同时，另外挑选了一位在团队建设方面能力突出的管理者做他的副手，帮助他进行团队沟通和组织管理工作。这样的搭配，既保证了产品开发工作的高效推进，又确保了团队在和谐的氛围中健康发展。

第四，        人才准确评估

常言道，“真金不怕火炼”。利用业绩和能力衡量人才的锻造效果和真实价值，就是人才在使用过程中的评估之道。绩效评价和能力评估是至关重要的两个方面，也就是国内外优秀企业最常用的绩效—能力“九宫格”。企业一般称之为“人才盘点”。这里必须考虑偶然因素、领导干预因素及岗位重要性因素，如此才能更加客观公正。

评价标准尽量明确，不要模糊。例如某企业对人才责任心的评价标准分为：分别是：没任何责任心（一级）；责任心较差（二级）；责任心一般（三级）；有比较强烈的责任心（四级）；有非常强烈的责任心（五级）。而华为则为：第一级：被动不执行。第二级：被动执行。第三级：主动执行。第四级：面对困难和压力依然执行。第五级：甘冒风险且勇于执行。

华为在评估之后，通常按照30%、40%、30%的比例进行划分。顶部的30%处在胜任区，可以优先考虑这类人的岗位晋升或委以更加重要的权限责任。中间部分的40%属于基本胜任，保留现任岗位，指出主要差距，并帮助他们快速实现能力提升。尾部的30%处在不胜任区，这部分人建议不要再继续担任该级别的管理职位，可以选择担任专家岗位，向下调整职级，甚至辞退。