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蒋小华老师简介

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培训匠人、经管作家。新工匠精神的提出者与倡导者，10年工匠文化研究历程和10年职业培训生涯，浙江大学主讲教授，浙江工业大学特聘教授；清华大学、北京大学、上海交通大学、上海财经大学等特聘专家。足迹遍布全国100多个城市，受训企业达2600多家，受训人员超29万人次，平均每年约200场培训，..

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反馈即动力：4个反馈工作法驱动员工改善

时间：2021-06-09 作者：蒋小华

在日常工作中，你是否倾向于保留自己对团队的看法？对于他人的努力，你是否没有给予客观的表扬或批评？如果回答是肯定的，那么就要不得了。

为什么要反馈？因为工作的动力往往来自对结果的反馈。正如年轻人为什么喜欢打网络游戏一样，他们甚至通宵达旦，而且全情投入。其中，有一个重要的原因，是因为游戏做到了“即时反馈”——及时将“战果”反馈给你。比如，游戏的排名系统，即时呈现，让人成就感十足，同时让你有紧迫感。

有效反馈，对领导者而言，可能是举手之劳，但对团队来说，则是非同小可。如果能够运用有效的反馈技巧，还能事半功倍，让团队执行力迅速“加码”。例如，“上季度的利润下降了。”

糟糕的反馈方式，“上季度的业绩下降了，你们太不应该了！”

比较好的反馈方式，“上季度的业绩下降了，我们度过了一段黑暗的时光，我们怎样才能达到之前的辉煌呢？”

如果大家的信心不足，就可以这样反馈，“上季度的业绩下降了。这只是路上的小颠簸，现在我们已经度过了最困难的阶段。事情已开始好转了。”

那么，如何有效反馈呢？

第一，赫洛克反馈法

心理学家赫洛克做过一个试验，把被试者分成四个组，分别是表扬组、受训组、被忽视组、隔离组，在四种不同的情况下完成任务。结果显示：适当表扬的效果明显优于批评，而批评的效果比“被忽视”的好，被忽视组即不予任何评价，但可以观察到是非曲直，而“隔离”最为糟糕，接受不到任何反馈，绩效自然最差。

这个赫洛克效应与我的经历很一致。我曾经有两个顶头上司，一正一副，大领导和蔼可亲，但很少直接告诉我工作做得好还是做得不好，常常是看着我笑笑，让我不知道是啥意思。而小领导则黑白分明，虽然批评得多一点，但相对大领导来说，反而让我在工作上收获不少。

因此，不但我们要反馈，而且反馈时要明确，要开诚布公。那些模糊的，纯粹恭维的反馈都是要不得的。

第二，保龄球反馈法

有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7个瓶。结果，教练A对他的球员说：“很好！打中了7个。”他的球员很受鼓舞，心想下次再加把劲，把剩下的3只也打倒。而教练B却对他的球员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”球员听了教练的指责很不服气，暗想，我不是打倒那7只？时间一长，哪个教练训练的队员成绩会更好些呢？显然，是教练A。

“保龄球效应”告诉我们，正面反馈大于负面反馈。为什么人会在意别人的评价？因为人是群居动物，生活的意义就在同伴的评价，所谓“众口铄金”“人言可畏”。

第三，SBI反馈法

反馈不是简单的把自己所观察到的、所感受到的直接告知对方，而是要注重反馈的方式方法。

举个例子：“小王，你今天在会议中说话很有效率，谢谢！”或者“小李，你昨天在电话会上说话很粗鲁！”这样的反馈是不是让被听者有点莫名其妙，不知原由。

因此，我们还需要掌握一种反馈方法——SBI反馈法。它是坐落于美国北卡州的创造性领导力中心，首先提出的有效反馈方法。

如果运用SBI模型反馈法，“在今天早上会议结束时（情景），你总结了我们讨论的过程中每个关键步骤（行为），让我感觉很高兴，帮助我们强调了每个人会后的行动（影响）。”

关于SBI模型反馈，具体可分为三步：

1) 情景（scene）。描述我们观察到对方的情景，越详细越好，包括环境、语境、参与者等。例如，昨天下午的电话会议中。

2) 行为（behavior）。帮助被反馈者了解你观察到的行为，不要评论，仅只描述行为。例如，我注意到你好几次打断我和其他人。

3) 影响（Influence）。与反馈对象分享他的行为对你或他人造成的影响，注意这种影响是你自己的感受，而不是评论。例如，我感觉很不舒服，我感觉到其他人也一样。

把SBI的三步连贯起来，便可得到有效反馈的公式——在XX情况下，你的XX行为，对我或者公司产生了XX影响。举例来说：

“李雷，上个星期因为我们要赶项目预算（S/情境)，你周末主动加班（B/行为)。因为你的付出让我们有了高质量的预算报告(I/影响)，非常感谢你对公司的努力。”

"王强，在公司周五的总结会上，你没有事先征求我的意见（S/情境)，突然提议要修改计划(B/行为)，我感觉我的意见并没有得到尊重，同时我们也没有事先准备，公司也不能很好地了解方案的优劣，从而做出合理的安排(I/影响）。”

由以上两个例子可见，SBI反馈法可以用于鼓励和批评上，它让我们的反馈时言之有物，避免过于空洞和模糊，让人不知所云。

第四，BEST反馈法

所谓BEST反馈法，又叫“刹车”原理，它是指出问题所在并描述问题所带来的后果，但不指责和批评；之后以聆听者的姿态，听取对方的想法，鼓励对方自己寻求解决办法。

1.描述行为或事实（Behavior description）

意思是，具体描述对方存在不足的行为，而不是人本身。因此，不作评价，比如，不能因为对方的某一不足，就说诸如“看来你做事不认真”之类的判断性语言。这样对方会比较容易接受。那么，如何描述行为和事实呢？比如，有人迟到了，“你迟到了20分钟”，这是描述性语言，“你总是迟到”，这是评价性语言。如果他经常迟到，就把他每一次迟到的日期、时间说清楚。

再比如，“你的销售额与去年相比，下降了25%，但是其它同事的销售额却增长了10%。”

总之，客观陈述事实，不作评价，也不描述自己的感受，即就事论事。

2.明示后果（Express consequence）

客观、准确地告知对方的行为带来的后果，避免指责对方——指责会引起抵触或反抗。因为反馈的目的是帮助对方发现存在的问题，让对方意识到问题所在，从而促进绩效的改善，而不是借此发泄不满、打击对方。

比如，“小李，你给我的报告有两个错误，CEO在会上批评我们了，今后对待工作可要仔细了。”而不是“你是怎么做事的，真不知道这些年你是怎么过来的！”因此，我们时刻提醒自己，是告知而不是指责。

3.征求意见（Solicit input）

从对方的角度，以积极倾听的态度听取对方的看法；允许对方对事件进行解释，看看对方是如何看待自己的问题的，而不是一直喋喋不休地说教。最好是共同商讨改善的计划，如有必要，形成书面的内容自然更好。

4.着眼未来（Talk about positive future）

即展望未来的积极一面，达到鼓舞士气的效果，从而引导到积极的行动上来。比如，“我相信你将来可以做得更好”，或者，“我相信通过改善可以实现更加美好的未来”。这样员工会更加热情地投入到工作中去。总之，为了团队的共同利益，清楚无误地让他知道接下来需要做什么。

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