金牌面试官：高效招聘与面试技巧

【培训对象】
企业内承担面试任务的所有人员，包括管理人员和人力资源相关岗位

【培训收益】
1. 评估候选人的全新六维标准 2. 根据模拟岗位现场通过工作坊方式进行岗位标准建模（含关键经历、能力以及动力适配性建模） 3. 简历分析并识别候选人的高产区 4. 根据岗位标准，现场研讨形成该岗位的面试题库并在工作中直接使用 5. 通过真实岗位进行全面模拟面试并进行点评，巩固知识点 6. 招聘中的雇主品牌传播方法 7. 指明目标选才全景视图，包括岗位画像、简历搜寻、现场面试、评价决策，到新人入职后的信心巩固 8. 提示目标选才中的企业风险管理，包括职位信息发布、现场面试话术以及录用通知的注意事项

单元一、招聘面面观
1、招聘定位：要人后事
完美的候选人是很难找到的，因此，选什么样的人和如何把人组合到一起更重要
招聘中需要高层级的投入与参与。层级低的人在招人时往往是有顾虑的，担心自己被强的候选人取而代之。所以，招聘工作要确立跨两级的概念
经历分享：发生在身边的招聘故事
分享成功的/体验好的面试经历，总结成功要素
分享失败的面试经历，反思失败原因以及招聘失败造成的代价
2、现场投票：招聘困惑
课程结合大量企业实际招聘困惑，设计调研问卷，就困扰面试官的22条进行现场无记名投票，聚焦投票集中的问题点，进行深入引导和互动
3、招聘成功关键要素总结：
选择正确的维度和方法评估候选人
训练有素的面试官
正确管理选才系统和招聘流程

单元二、评价模型
1、故事讨论：盲人摸象的启示
人才评价标准讨论
企业需要什么样的人，评价一个人要从哪些维度考虑
面试时最看中的有哪些？面试一位候选人，我会从哪些维度进行提问和评估
2、六维人才评价模型框架介绍及定义、应用场景
有没有（关键经历）
知不知（知识技能）
能不能（能力）
久不久（潜力）
合不合（个性）
愿不愿（动力适配性）
六维人才评价体系内，能力是人才战略核心支撑点
示例：某房地产集团的中高层管理人员的六维人才评价标准（用于发展）
示例：某头部财富公司理财师销售岗的六维人才评价标准（用于招聘）

单元三、岗位画像
1、招聘盘点
基于公司战略解码下的人才缺口盘点
2、岗位画像模拟
以某一模拟岗位为例，完成岗位画像建模
ｰ岗位职责澄清，以及需要考虑的维度与方法
ｰ围绕该岗位职责，完成该岗位的六维人才标准画像，为招聘面试方法提供基础
有没有（关键经历）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位的正常工作经历、管理经历、逆境经历和风险经历
知不知（知识技能）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的行业、企业战略、岗位专业知识以及团队管理与人力资源知识
能不能（能力）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的能力素质
久不久（潜力）：研究表明，高潜力人才中，九成以上人员会在不同岗位上实现高绩效。因此，识别高潜力并找到高潜力的标准尤其重要。课程引入权威潜力测评工具，并提出高潜力人员突出表现的特质
合不合（个性）：借助PDP测评工具，总结该岗位优秀人员的个性特质，在此基础上为招聘提供在个性特质上的标杆，提高提高招聘的有效性和准确性
愿不愿（动力适配性）：是指公司所提供的因素能给员工带来个人的满足感，课程详细从职务动力适配性和组织动力适配性两个维度进行探讨
成果总结
3、通过工作坊方式，完成模拟岗位的画像建模，在六个维度建立明确的招聘用人标准
学员可以通过该方法，在企业内部针对高频或重要的招聘岗位，进行岗位画像，建立各岗位招聘标准体系

单元四、招聘流程
1、招聘选才系统
4S招聘选才系统介绍
是指采用统一和循序渐进的程序来收集资料及做出选聘决定
由标准、搜寻、甄选、巩固组成选才系统，系统各环节环环相扣
招聘全景图
全面梳理涉及招聘的各个环节，包括前期准备、网络人才、现场面试、评价决策以及入职后的巩固信心
在每个环节，课程就招聘中重点关注的节点、注意事项等进行全面盘点和辅导

单元五、面试方法
1、结构化行为面试法：评能力、判经验
2、高绩效行为是面试甄选的第一个关键
3、结构化能力面试被验证与绩效结果有强相关性，被广泛应用于招聘
什么是结构化行为面试
结构化行为面试是基于什么样的前提假设
结构化行为面试主要特征、工具优缺点
结构化行为面试如何评估能力的示范
结构化行为面试提问技术介绍
候选人“难搞”的五种情形及应对办法
结构化行为面试追问技术介绍
如何做面试记录，记什么、怎么记
4、反思式面试法：潜力
5、高潜力是面试甄选的第二个关键
反思式面试法工具介绍
围绕“我们到底寻求什么样的信息”深入提问的步骤
反思式面试法的提问设计示范
6、寻找高产区：事件定锚
7、找到高绩效行为的高产区，关注经验和经验的丰富度
学习高产区通常发生的场景
演练：在示范简历中查找高产区并设计问题
8、3W法：动力适配性
根据模拟岗位的动力适配性设计提问
基于本模拟岗位的动力适配性要求，包装公司和团队并向候选人介绍
总结：六维人才标准下，面试问题梳理一览表

单元六、演练点评
1、时间布局及参考话术
2、如何把握面试节奏
控制应征者提供资料的步伐
把讨论带到主题的范围
避免误解资料
有效地控制时间，确保完成面谈的每一部分
3、模拟岗位的面试实战
分析模拟简历，完成高产区事件查找并适当调整面试问题
实战演练：时间安排、角色分工
观察员的任务及反馈要求
演练结果分享：是否达到预期、是否使用方法、哪些环节较难把握
4、面试技巧点评与反馈
如何基于候选人的感受与个人需求，开诚布公进行面试交流
如何面试推进全景图，确保双方聚焦岗位画像进行面试评估
如何在面试中维持主导
如何进行无预设答案的开放式提问
为什么要善用沉默
如何寻找相反的证据，以辨别候选人分享的案例是否真实
怎样有效聆听
如何观察候选人的肢体语言，传递哪些信息
怎么合议面试评估结论

单元七、雇主品牌传播
1、什么是雇主品牌
研讨：在招聘中如何传递雇主品牌
在面试中，我们反对什么，我们倡导什么
面试中哪些行为影响雇主品牌传播
总结：招聘中传递雇主品牌的“四化”策略
2、相关法律要素考虑
招聘信息发布的法律风险（禁止就业歧视）
录用通知制作规范与合规
招聘入职环节法律风险

视频讨论与要点梳理：结构化行为面试
 

法学硕士，多项测评认证师，中级经济师/政工师，大学生公益辅导师，三级心理咨询师
先后在央企、民企和国内头部财富公司担任重要管理岗位
近20年从业经历，10多年团队管理经验，6年人力资源负责人，3年企业大学负责人

主导人力资源体系规划、筹建和运营企业大学、管理数百名领导力内训师、搭建企业测评中心、人才梯队及培养、主导素质模型建模、企业知识库管理及大学生职业规划等项目
测评认证：DDI的FCW/MAX全球领导力精要认证/绩效管理认证；光辉国际Leadership Architect 101/CHOICES Architect/ Voice 360 Feedback认证；美国领导特质分析系统PDP认证；北森测评专家认证
企业内训：测评类课程（PDP等测评工具解读及职场沟通技巧、岗位建模、潜力测评、个人IDP、BEI结构化行为面试）、问题解决类工作坊（战略解码与执行力工作坊、面试官工作坊等）、职场技能类（教练式辅导、客户导向和创造双赢、职场沟通与有力表达等）、实践分享类（企业测评中心建立、人才盘点等），年企业内训受众面千人次
资源优势：有地产、金融、创业公司等多个行业人脉圈；有企业高层、人力资源、企业大学校长等多个跨界人脉圈；接受过人才测评、组织发展、能力建模及职业规划等体系化训练和实战

主导项目：
企业大学 筹建中国电信学院、爱登堡电梯商学院、爱登堡电梯职业技术培训学校（对外运营）
人才测评 建立复地集团人才测评系统，为任命和发展提供依据，在复星人力条线专题分享与推广
知识管理 建立复地集团知识管理系统，为企业内低成本、针对性学习提供平台
体系建设 主导公司全面搭建人力资源体系、建立公司及部门标准化工作手册、岗位标准化手册
人才盘点 完成复地集团现岗（城市总/项目总）/继任者/营销/人力资源条线的人才标准、岗位建模、人才测评等项目，主导复地集团测评案例的开发和应用，成为地产关键人才建设的样板
内训师搭建 建立和运营中国电信领导力内训师队伍约500余人，推进全集团的中基层领导力培养项目落地；推广中国电信“领导力之旅”品牌项目，为中国电信各省公司的中层干部提供内部咨询和解决方案（市场收费）

所获荣誉：
复地学院 CST天最佳学习型企业奖、最佳人才实践、菁英奖、企业大学最佳品牌奖
中国电信学院 AST天最佳实践提名奖和《商业评论》管理行动金奖
个人拟写的《中国电信2008-2009年度领导力发展现状与需求调研报告》获中国电信思想政治工作研究成果一等奖；《构建和实施基于战略的领导力发展体系》获第六届全国通信行业管理现代化创新一等奖；《上海电信员工全面发展白皮书》获2004年度中国邮电职工思想政治工作优秀研究成果一等奖等。
深度合作：
与光辉国际、DDI、中欧、IBM等进行深度合作，并就有较好的项目落地经验

主讲课程：
测评类课程：
专业岗位的能力建模工作坊
领导力潜质测评与应用（学习敏锐度）
基于素质模型的个人能力提升工作坊
企业面试官技术训练
BEI行为事件访谈技巧
职场知己知彼的沟通艺术（MBTI）
发现优势 迈向成功（性格色彩）
领导特质分析系统PDP测评与解读
职场技能类：
关键时刻：为客户着想和创造双赢
职场沟通与有力表达技巧
跨部门沟通与协调
时间管理
工作解决类工作坊：
战略解码与执行力工作坊
将绩效进行到底
教练式辅导
打造高绩效团队（管人&做事）
问题解决式的思维训练
房地产公司管理梯队建设与项目总经理后备梯队培养 

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