无论是因信息缺乏的昨天，还是信息过剩的今天，培训经理找到的看似是救命的浮草，却更多的都成了压垮骆驼的最后一根稻草。作为培训经理，我或多或少也遇到过上面的问题，鉴于自己的求知欲和对培训的热爱，我不断的思考为什么，不断去寻找，在多年的反思和实践中，我寻找到了属于自己的答案：

"时代不断变迁，唯有浮夸心不变"。

       培训经理从来都不缺一双寻找新鲜事物的眼睛，却忘却去修炼火眼金睛的技能。（笔者：火眼金睛这里定义为“去粗取精，去伪存真；由此及彼，由表及里”的思考分析能力）

       很多时候，培训经理都把培训当成是“为了工作而工作”，只负责做上传下达的中间人，成了没有存在感的参与者、执行者，而当想作为主导者的时候，却又因“没有业绩没有主导权”被拒诸门外。为什么会这样？用一句感性的话：

“不是不爱，只是没有好好去爱”。

       在过去盛行建立白富美级的胜任能力素质模型的日子里，培训经理是否有思考公司的组织架构、岗位配置是否恰当？基础条件是否配备？无论是屌丝男还是凤凰男，与白富美之间的鸿沟都是不可忽视的。

       在不断强调HRBP的今天，培训经理又是否了解HRBP是与HRSSC、HRS（COE）一起作为共同构建人力资源三支柱体系的单元？就像培训并非是独立的，而是与人力资源各模块有机结合一样，当然人力资源也同理并非是独立的。

       在不断跟风排斥柯氏四级评估的时候，又是否看到不是反映评估没意义，而是我们根本就不懂或者没用心去设计问卷？

       同样的，在我们争论所谓的7-2-1时，我们知否知晓这其实也需要实际问题实际分析？而这也并非是限定性的比例分配？

       工具永远只是没有生命的东西，其本身没有对与错之分，也只有人赋予了他观点、价值并作用于事物上，才让其拥有了“灵魂”，也就体现了效用。

       不少培训经理（包括曾经的笔者）接到任务后都纠结于毫无头绪，于是喜欢直接在网上下载文案或者问同行索取相关资料，说是参考借鉴，其实很多的都是直接在原有的基础上简单修改，聪明一点的还懂得结合实际进行增加或删减，做出来文案，不得不说，确实是有板有眼的，但自己实际对于方案内容的理解程度有多高则不好说了，甚至领导多问两句则解释不清楚了，实施起来的效果就更加不用说了。

       经常听说培训之所以不成功，就是因为“不接地气”，做的东西都是虚有其表，细细想来确有道理。对于外部信息、工具的引用，如果连这是什么，出自哪里，为何出现，有何优缺点，如何运用，其成功的关键点是什么，他与我们的异同点在哪里……等等环节都不了解，又谈何去用呢？

       扎实的基础底子无疑是行动的前提，关键时刻掉链子的人肯定不能获得他人的信任。如果要真正去了解这些知识或者工具，建议多阅读相关书籍。读书是补充相对完整、系统知识的最佳学习方法。判断一本书的好坏，最基础的是看序言、目录，是否有用心写，看文字描述、逻辑关联即可，而书籍的含金量则更多的来源于作者的阅历。对于想更好的掌握这些知识和工具，则在有基础底子知识后自行尝试实践，以及与实际应用者一起面对面的交流探讨更能有所收益。

       我们常说“适合的才是最好的”。那么，什么才是适合的？

       曾经的曾经，笔者接过上级安排的一项培训任务，在与上级沟通并清晰其目的、目标后，很快就提交了一份让上级颇为满意的答卷，然而悲剧的是过几天上级却说需要重做，原因是老板方面不通过。几经周折后发现，源头的问题需要从源头解决！知会上级后直接沟通老板，通过与老板（发现问题并发任务者）深入对话，新做的方案一次便通过！这可以叫做上接战略。

       后来的后来啊，实施过程障碍一大片！业务部门负责人不支持，受训学员不上心，讲师授课没激情，老板不再重视培训，培训经理有苦说不出……一个恶性的循坏周而复始。当然，有效的沟通可以帮助解决绝大部分的冲突问题。站在企业的立场、员工的角度思考，问题就解决了一大半，确定相关人员绩效与培训目标的相互协调，实施的障碍迎刃而解。这也就是下接绩效。

当然，具体的做法肯定远没写的这么简单。但无论如何，真正适合的、接地气的，永远都不是拿来即用的，而是量身体裁的。读懂公司文化，了解领导意图，学习业务知识这些都是必不可少的环节，而项目、活动的成果也少不了动员相关成员的一起参与。在这过程中，不得不提的就是，培训经理还需要有“共赢”的思维意识，“共赢”并非是墙头草，而是以培训经理为主导进行系列项目设计和实施引导，主张解决学员实际问题之余反过来服务企业，并在助人成长之余成长自己。

潮流止于肤浅，经典在于沉淀。培训经理如要在培训领域里占据一席之地，沉淀下来提升自己的专项能力，不断拓展自己的视野，并造就自己的品牌已是我们不可忽视的新课题了。