Money 代表着你要募多少钱，而决定这个数字最重要的因素，由其对早期团队来说，是资金的需求。我们通常建议团队们用18个月的营运成本来估算这个数字，因为18个月是一个比较好的平衡。如果用 12 个月去估，万一抓得太紧、募得太少，那很有可能半年后创办人又要出来募资，没办法专心在创业之上，这对公司来说是一个损失。如果用24个月，那等于是用现在的估值去募2年后需要的资金。但两年后如果事情顺利，公司的估值应该至少要是现在的 4-10 倍，这背后代表着不需要的稀释，对创业者来说也是一种损失。因此，取中间的1.5 年是个比较好的平衡。

　 关于财务模型：
　 当然，身为创业者，我们大多早已养成“有多少钱做多少事”的习惯，所以突然要我们去抓 18 个月要用的资金，一时之间还真的不知道要从何抓起。这里面有几个重点：1. 你在找的不是唯一解，而是一个“范围”;2. 它不需要是完美的，也不会有人逼着你一定要按照这个预算表去执行，创业团队最重要就是灵活，当然不能被一个财务模型绑死;3. 成本的增加应该要比营收/毛利的成长来得慢，否则就犯了过早规模化的毛病。

　实作上，要建立这个财务模型，有好多种方法。有些人会把人事、租金、营运、营销，通通都摊开来预估，不过我更喜欢直接用“人员薪资×乘数”这样简单的模型。以台湾的公司来说，端看你所处的产业，这个乘数大约会介于1.3 - 2.0 倍左右。接着，你只需要经过以下面三个步骤，就可以得到你所需要的 Money 范围。

　建立底线：你需要知道在完全没有营收、团队也不成长的情况下，你需要多少钱活过18 个月;

　建立积极情境：假设宽松的扩张团队，但营收却没有进来，18 个月你会花多少钱;

　加入净毛利成长预估：假设有些营收进来，则扣掉销货成本后，18 个月的总资金缺口会有多少;