市场如同江湖，各企业就是江湖中的门派，企业的管理理念和方法就如同各门派的武功，虽然形式不一样，但内在的规律和原理是相同的，其根本目的也在于促使企业目标达成。关键是企业管理人员选择什么样的管理规律，并按其规律办事。以“和”作为管理之道，是一种人性化的东西。无论是管理者还是被管理者都是人。所以“和”之管理更容易使企业的人心达成共识。简单概括，“和”之管理就是让大家“各安其位”并“相互信任”的做一件“目标一致”的事情。

“以和为贵”也并不是让大家一味地容忍退让，在非原则性问题上的适当让步正是为了在原则性问题上能够坚持立场，正所谓“以退为进”、“以守为攻”。

每天的下班路上总是堵车不断，今天也不例外。不过，邻座一对母女间的对话让我印象深刻，以致于下了公交车还在不断回想，感慨颇多，接着就联想到了企业信息化进程中的冲突管理。

各位可能颇不以为然，看上去幼儿园跟信息化根本不相干嘛—其实我也挺佩服自己的想象力的，够丰富！—不过，大家还是看过再说吧。

公交车上的插曲

片段一

三十多岁的母亲和5、6岁的女儿坐在隔壁的座位上，女儿正在描述她幼儿园的一天。

“孟洋不让我玩玩具。”

“为什么不让你玩？那玩具又不是他们家的！”母亲的声音立时拔高了2度。

“他说我是新来的，不愿意让我玩。”女儿的声音变小了。

“他凭什么就不让你玩啊，你去告诉老师，跟老师说他不让你玩。这玩具是幼儿园的，又不是他们家的，要是他们家的你还不玩呢，咱家里有的是。”

片段二

“他把我的椅子抽出来了，我坐到地上了。”

“那你也把他的椅子给抽出来，咱们可不能让别人欺负！”

……

片段三

“我过去跟她说话，她就把嘴嘟起来，跟小鸭子一样，呵呵。”

“谁呀？”

“吴茵茵。”

“那她为什么把嘴嘟起来呀？”

“因为她不乐意搭理我。”

“她不理你，那你也不理她。”

……

女儿的选择

从上面的几个片段可以看出来，母亲是主张坚决捍卫自己权益的，她的主要观点有：“去告诉老师”、“把他的椅子也抽出来”、“她不理你，你也不理她”。

可以看的得出来，这位母亲绝对是属于“针锋相对”类型的。

女儿与母亲不同，她在实际行动上已经采取了妥协退让的做法，没有与小朋友争执，也没有向老师打小报告。所以女儿基本可以归为“以和为贵”的类型，只不过是其中最消极的一种罢了。

母亲强调保护自己的权益没有错，只不过采取的方法有点粗暴，并不利于矛盾的解决，反而可能会加深女儿与小朋友之间的对立情绪，甚至可能会在一定程度上激化矛盾，并不可取。当然也不能任由女儿一味的忍气吞声，这样只会使女儿今后更加孤立和懦弱，对解决问题同样于事无补。

一、各安其位

人和就是人与人的和谐，人与团队的和谐。人和并不是你好、我好、大家好。各安其位是企业人“和”的首要条件。

各安其位，在管理中就是建立组织架构体系，明确责权利，推动执行。很简单，就是高层做高层的事，中层做中层的事，基层做基层的事情。那我高层不做高层的事情，非要去做中层基层的事情，中层不做中层的事情，非要去做基层的事情，好不好，当然不好。

在我国一些中小企业经常出现老板总经理，去干部门经理的工作，代替中层管理基层；中层代替基层业务员去谈客户、跑业务。在很多中小企业，老板就是最大的业务员、最大技术员，这样的笑话并不鲜见。

各安其位、各负其责其实就是管理的基础，很多企业虽然也都有着自己的组织架构和职责体系，但真正能够执行很好的却不多，究其原因，有些架构设置和职责脱离实际，我就见过不同的企业营销From EMKT.com.cn中心却有着相类似的组织架构和职责。原来这些都是从营销管理的网站里下载的。这里，我也不能为不同的企业设置相同的组织架构和职责，也只是提供一些原则，由各企业根据本身实际进行优化调整

二、相互信任

“今日组织的基础不再是权力，而是信任”。今天，我们所看到的大部分企业失败的原因，都是那些原本应该互相合作以使企业生存和发展的人开始相互猜疑，事实上大部分有分歧的战略目标和不清晰的业绩指标都是由于不信任感造成的。

企业的高层领导之间需要信任。因为领导者如果不能够互相信任，就不利于解决他们之间的分歧，最终使得他们不能够在一个清晰的公司前景之前团结起来。他们也不能够进行有效的大范围内的变革，因为他们所采取的变革行为必须得到理解和支持。

值得注意的是，不信任感带来的影响可不是仅仅局限于高层领导者的会议室里，他存在于企业的各个岗位之中。比方说一个普通员工如果取得不了周围同事的信任，那肯定会遭到排挤直至出局。有关信任对管理的影响有以下几个方面：

对组织成功的影响是：信任能使个人、团队和群体为实现更广阔范围内的战略目标而共同行动。

对团队效率的影响是：为了实现共同的目标，团队需要团队成员有相互协调的能力，这就要求各个团员要互相信任。在成效显著的团对里很难发现没有信任。

对人与人之间合作的影响是：与他人直接合作，需要我们能够相互充分信任，实现信息共享，团结在共同的目标下，承担必要的风险，有效的处理困境。这才能实现双赢，合作才能长久，才能成功。

对个人信用的影响是：人们要想获得完成他们的工作所需要的自主权、资源和他人的支持就需要获得他人的信任。不但对组织的成员来说是这样的，而且对领导来说，这一点更重要。因为人们更愿意支持他们认为值得信任的人。　　　
三、目标一致

管理的最终目的就是为了实现组织的目标，实现目标的过程就是管理的过程，目标管理的精髓就是要做到使员工自身目标与企业目标和谐一致“上下同欲” 就是这么个道理，领导者管理人员要激励引导员工上下心往一处想、劲往一处使，为实现特定的目标而不懈努力。

当然目标和谐一致是管理的理念，真正要实现这点需要具体的措施去落实，比如采取激励机制设计、文化宣传、责权统一等。举例来讲，员工目标是高收入，作为管理者就要设计一种科学的机制，帮助员工达成目标，帮助该员工为企业创造一千万的效益，企业的效益实现了，员工的目标就能实现。如果员工追求职业的稳定和发展，当然只有企业持续的发展才能保证这点；如果员工梦想创业，企业就打造内部创业的平台，为员工提供便利。　　　

对于涉及到企业战略、信息化方向和IT规划的原则性问题，我们必须坚持“针锋相对”的立场；对于执行过程中遇到的应用性问题，比如工作方法、操作习惯上的矛盾，还是应该“以和为贵”，可以适当地作出让步以避免冲突，为信息化的顺利推进铺平道路。

当然，在“针锋相对”时也要讲究策略，应该在以攻为守的同时兼顾“有理、有利、有节”，力争以理服人。当双方争执不下的时候，不妨暂停讨论，等心平气和了之后再继续。因为，“针锋相对”只是希望信息部门对原则性问题能够坚守立场，可不是鼓励大家去吵架哦。

同样的，“以和为贵”也并不是让大家一味地容忍退让，在非原则性问题上的适当让步正是为了在原则性问题上能够坚持立场，正所谓“以退为进”、“以守为攻”。我们在执行层面作出让步，比如按照用户的习惯改进系统的界面设计、调整培训的时间来配合业务部门的工作安排，这些退让并不会影响整个信息化建设的进程，反而有利于减少业务部门的抵触情绪，使推进过程更加顺利。正是在细节的迂回中达到了战略的胜利，何乐而不为呢。