你会不会用抛硬币来决定一生积蓄的去留？当然不会。但今年，很多中型企业的领导者在实施收购时面临着同样的胜负几率。
 

大多数研究表明，并购活动总体成功率约为50%——与抛硬币无异。中型企业（一般而言，年营收介于2,000万至3亿美元之间的企业）的首席执行官应将这一概率牢记于心，因为在今年，他们面临的并购机会将较以往大大增加。投资银行家罗伯特·W.贝尔德（Robert W. Baird）表示，2011年，美国估值在1至5亿美元的并购案数量较2009年猛增78%，他预计今年的增长也将格外强劲。
 

企业的发展方式有依靠自身积累的内涵式发展和通过并购等进行扩张的外延式发展。通过并购成长的方式相对于依靠自身积累的内涵式发展方式而言具有高效率、低风险、低成本、快见效等优点。正如美国著名经济学家、诺贝尔奖获得者乔治.斯蒂格勒曾说：“一家企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型公司现代经济史上一个突出的现象。没有一家美国的著名大公司不是通过某种成都和某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司仅仅靠内部的扩张而成长起来。”可见，并购是企业快速成长的主要方式，然而，实践证明，全球并购活动的失败率高达70%，远未达到人们预期的理想效果，究其原因，主要是并购目的不正确、目标企业选择不当和并购后的整合不到位。
 

一桩失败的并购交易对中型企业造成的冲击远远比大型企业所受冲击大得多。大公司通常有足够的管理人员及资源去收拾残局。而大多数中型企业缺乏足够的财力和人力为一项失败的并购交易善后。
 

并购风险为何如此之大？可悲的事实是，大多数收购案表面上看起来都无可挑剔，但很少有企业会足够重视整合过程——也就是所有的书面合同签署完毕后真刀真枪的兼并过程。以下的问题清单是我在帮助CEO们检视并购过程时以及在十年前通过收购交易自己创办出一家中型公司至今整理出来的。正在考虑并购问题的CEO们需要诚实回答这些问题：
 

1、你有没有充裕的管理资源来应对整合过程？还是尚未出手资源就已吃紧？总部位于加州奥克兰（Oakland）的GSC Logistics是一家价值3,500万美元的货运公司，它通过一笔成功的收购交易在西北太平洋地区获取一席之地，主要得益于该收购交易没有分流GSC公司的团队精力及基础设施。2011年的此次收购成效卓著。
 

2、你有没有详尽评估收购目标的企业文化，若有，它能否与你的企业文化兼容并存？2007年，在经历了25年的相处之后，人格评估出版商CPP公司收购了其在澳大利亚的主分销商。由于两者关系密切，收购过程四平八稳。两家公司的文化兼容性已得到时间的检验，交易和整合都顺利得令人难以置信。
 

3、并购交易是否与公司策略相契？若一项并购是公司关键策略的体现，那么它甚至可以抵消艰难的整合过程产生的成本；而如果它与核心业务的策略相悖，则将使交易变得代价高昂。经营移动厕所业务的United Site Services公司首席执行官肯·安森（Ken Ansin）严谨地执行了按区域逐个收购的战略。United Site Services先是收购了1,500万美元的移动厕所公司Handy House，随后在23个州逐一收购了几十家类似企业，最后发展成一家业务规模达1.2亿美元的公司。
 

4、并购价格有没有给你留下足够的财力，使你有余力向整合过程投入充裕的资源，且仍然能够获得高于最低预期资本回收率的资本回报。在21世纪初，互联网搜索引擎公司Ask Jeeves在一系列的技术和人才收购过程中审视了逾100家公司。Ask Jeeves拒绝为收购目标支付虚高的价格，他们相信，一旦计入妥善利用和整合收购对象的成本，这个价格就得翻番。（2005年，Ask Jeeves自身也被InterActiveCorp公司以18.5亿美元收购。）
 

5、将所有相关成本和风险考虑入内，这一收购是否优于其他所有替代方案？光学和激光元器件行业以竞争激烈和利润率低著称，实现市场份额的内生性增长几乎是不可能的。2009年，当Bookham和Avanex两家公司合并成业内一线企业Oclaro时，它们所冒的风险是巨大的。然而，由于规划缜密，Oclaro后来创造出了两位数的增长，如今已成为光学元器件业的顶级企业。
如果这五个方面中任一方面表现薄弱，那么整合过程就有可能出岔子。仅仅是恢复过程，其所需的时间和资源就可能与两笔成功的交易相当，而且这还是假设该交易可以挽回的情况下。很多失败的并购都无法补救；而且，对于那些本不应该发生的收购而言，无论扑进多少管理资源都无济于事。
为实现成功的整合而进行细致的筛选，这总是会增加你的成功几率。在博取那50%的概率之前，三思而后行。那些没有做好功课的中型企业CEO最好把他们的硬币收好。