做管理，别再用事务忙来掩盖管理手段的无能了。
带团队，团队一盘散沙、人才不断流失、人人忙碌却不出活，这些问题的根，九成在管理者身上。
说到底，管理者的核心就三块硬骨头：人性、人才、人效。
这三关过不去，即使你坐在管理位子上也不是领导，只是个戴高帽的监工。
接下来，我们聊一聊。

01， 人性
管理的第一重炼狱，是人性关。
无数管理者在这里栽跟头，他们把下属当成达成KPI的工具，收获的只能是敷衍了事。
真正的高手懂得，逆人性而思，顺人性而为。
（1）人性慕强，管理就要“扮强”
下属不会追随一个懦弱、犹豫的领袖，偶尔示弱可以，但底色必须要强。
别误会，这里的“强”不是吼叫，而是“稳、准、狠”的确定性。
强在下判断时，会议讨论三小时，信息都齐了，你就要一锤定音。
强在出问题时，如果项目搞砸了，责任我先扛。
强在分利益时，奖金、荣誉、机会，主动为团队去争，分的时候要大方、透明。
强者逻辑很简单：方向我定，责任我扛，胜利大家分，团队不需要圣母，只要一个能带他们打赢的将帅。

（2）人性畏责，管理就要“明责”
一摊浑水，必定摸鱼。责任模糊，聪明人就开始算计怎么少干、推活、抢功。
高手把权、责、利焊死在一起，切开模糊地带，谁的区域谁守，谁的指标谁背，白纸黑字，没有“好像”、“大概”。
让推卸者无处可藏，让担当者闪闪发光。人性畏责，但更畏“清晰到无处可逃的责”。
（3）人性本惰，管理就要“勤盯”
别指望自律，要相信机制。惰性是天性，进度是盯出来的。定期复盘、节点检查、结果追问，不是不信任，而是不让任何一个人掉队。
带团队，松弛感是结果，不是过程，过程必须紧绷，像弓弦一样，弦松了，箭就打不到靶心。

02， 人才
管理的第二重炼狱，是人才关。
“我缺人才！”但人才一直都在，只是被你用废了或赶跑了。
（1）选人：看皮相，更看骨相
面试时人人都是面霸，简历写得天花乱坠，顺着你的话去回答。但招进来一用，发现根本不是那么回事。问题出在哪？只看了皮相，没看骨相。
好的骨相，我认为有3点。
一是心性。做事有灵性，有成长思维，能去思考为什么做。
二是动机。对事业有渴望，对行业有热情，对做出东西有成就感，才能走得远。
三是韧劲。顺境中谁都可以是人才，逆境中败得起才是关键。
我曾面试过一个年轻人，履历平平，但问他过去最大的失败是什么？他花了十分钟，剖析了一个项目的全过程，逻辑清晰，反思深刻，眼里有光。我知道，这是个底子极好的人。
（2）育人，别放养，别圈养，要牧养
在绝大多数企业，人才培养上管理者常有两个极端。
要么放养式管理，美其名曰充分授权，把新人扔进团队，野蛮生长，结果早早夭折。
要么圈养式管理，事无巨细，步步紧盯，每个步骤都要按他的思路来，培养出一群听话的庸才。
正确的培养，是牧养。
你要划清目标与边界，提供资源与方法，给下属关键赋能，然后松开手，让下属自己奔跑，只有在即将跑偏时，才出声提醒。
（3）用人 ：把对的人，放对的位置
“没有庸兵，只有放错位置的将军。” 这是屁话，但放错位置，是管理者的常态。
让一个内向敏感、钻研技术的人，天天去搞应酬，是折磨他，也是坑客户。
让一个思维跳跃、创意十足的人，去负责严谨枯燥的核算，是浪费天才，也是制造风险。
用人的核心，是扬长而非补短。你的任务，是像了解自己一样，熟知每个下属：谁是尖刀，适合攻坚克难；谁是定海针，能稳住基本盘？把他们放在最能发挥特质的岗位上。
与其花十年把一只鸭子训练上树，不如直接找一只松鼠去上树。
（4）留人 ：用钱留人，更要心留人
别天真地认为，高薪就能锁死一个人才。真正的人才，永远有市场，永远有选择。
钱，是基础。不给够，人会走；但给够了，人只会不“走”，而不会“留”。 留是一种主动、带有情感的选择。
心怎么留？一要有尊重，二要有成长，三要有意义。
当他在这里，钱给得不算少，人处得特别舒服，自己还在飞速进步，他为什么要走？离开这样的地方，成本太高了。这才叫留人留心。

03， 人效
忙，不等于有效。
人效，是衡量一个管理者水平高低的终极标尺，不是团队有多忙，而是价值产出有多高。带队提人效，一定要注意这3点。
（1） 减少伪工作
仔细看看团队每天有多少时间，花在真正创造价值的事情上？又有多少时间消耗在开不完的会、写不完的汇报、跨部门扯皮上？
这些，统统都是“伪工作”。
它不产生任何实际价值，只会耗尽员工的热情和精力，让他们在疲惫中远离真正目标。
一个合格的管理者，你的核心职责之一，就是尽可能消灭这些伪工作。能砍的会议坚决砍掉，能简化的立刻简化，能挡掉的果断挡掉。
保护你的团队，让他们能专注地、不被干扰地去做那件最重要的事。
（2） 优化真流程
出了纰漏，你的第一反应是拍桌子？还是冷静下来问我们的流程哪里出了问题？
前者是人治思维，解决一个人，问题还会在另一个人身上出现。后者是系统思维，解决一个流程漏洞，一劳永逸。
像工厂里，工人老是装反零件。低水平管理者骂工人蠢，罚款。
高水平管理者在零件设计上增加一个“防呆装置”，让它只有正确方向才能装上。从此，这个问题绝迹了。
（3） 聚焦硬结果
最害人的一句话，就是没有功劳也有苦劳。在商业里，苦劳如果没有导向功劳，就是纯粹的浪费。
对知识工作者，管理的核心不是控制时间，而是管控结果。
聚焦结果，推行目标与关键成果的挂钩，建议使用OKR工具。
1.共识一个激动人心的目标（Objective）：这个季度要一起攻下哪个山头？能给我们和公司带来什么价值？
2.设定几个清晰可衡量的关键结果（Key Results）：如何证明我们攻下了这个山头？是数据？是客户反馈？还是产品上线？
3.然后，放手。具体怎么爬坡，选哪条路，让团队自己决定。你只需要在关键节点提供支持、清除障碍、检查方向是否偏离。
这样才能把团队从形式主义的内卷中解放出来，真正去拼实质产出。

写在最后：
管理是个闭环：懂人性，人才愿意跟你干；有人才，人效自然高；人效高，团队有成果，人才更稳定，你更有底气对大家好。
但这个循环的起点，永远是人，只有人愿意去为你干才行。