近期，“战略”是一个非常紧俏的词语，服务客户也深受企业重视，但究竟客户服务应该提升到什么高度，作为服务密集型企业战略里面要不要考虑“服务”，这是一个值得深入研究的话题。据我了解，很多企业只是把客户服务当成了口号，没有放在战略高度来考虑，也存在很多企业虽然知道客户服务很重要，但又不知道从何做起。
一直以来，定位(positioning)是企业战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性。
针对于服务企业该如何做好自身的定位，提出以下几点值得服务企业注意的地方。
一、效益不等于定位
效益和定位问题的根源出在人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和定位(positioning)的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的企业定位越来越远了。
定位是对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置。定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结。①运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。运营效益：必要但不充分。②运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。
运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同
因此,作为服务企业在做定位的过程中首要考虑的问题是：创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略定位对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
二、定位基点选择的重要性
战略定位出自三个不同的基点，它们并不相互排斥，而是经常重叠。首先，定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位，因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。我把它称为基于需求的定位，这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同的产品特性，需要不同量的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某个子类。
当同一个客户在不同场合或面对不同的交易类型产生不同需求时，基于需求的定位就出现了一个变体形式。比如，同一个人在商务旅行时和家庭旅游时可能有不同的需求。再比如，饮料罐的购买者（如饮料公司）对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也可能不一样。
大多数管理者都是从满足客户需求的角度来看待他们的业务，这是他们的直觉。然而，基于需求的定位的关键因素根本就不是直觉，而它常常被忽略了。需求上的差异不可能转化为有意义的定位，除非最佳满足这些需求的一套运营活动同样存在着竞争性差异。如果不是这样的话，市场中每个竞争对手就都能满足同样的需求，那么定位就毫无独特性和价值。
例如，在个人银行业务中，光大银行的目标客户，是那些可投资资产不少于100万元的家庭，这类家庭既想要储蓄资金，又想要积累财富。光大为每40户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，围绕着个性化服务配置运营活动。
定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。
三、企业如何确定定位的主要层面
作为服务企业，定位的四层层面分为：企业定位、服务定位、客户定位、竞争定位。
企业定位：企业定位通常不是显而易见的，找到它需要独特创造性和洞察力。
服务定位：在制定服务定位时一定要考虑三点：客户细分、服务文化、服务体系。
在客户细分的基础上制定服务定位
制定服务战略时，要充分考虑客户细分情况。因为客户的服务需求是有差异的，服务是需要成本的，客户对公司贡献的价值也是不一样的。我们要认真分析企业产品针对的目标市场，分析不同产品需要的服务支持，分析不同客户的不同服务需求，决不能无差异地开展服务活动。我们建议，基于服务的客户细分，一是按照客户需求的服务内容不同进行细分；二是按照客户的价值不同进行细分。把客户的服务需求差异找出来，然后再把此类客户的特征描述出来，你的服务策略就有了针对性，就明白什么样的客户应该提供什么样的服务了，客户服务的质量就会提高，企业服务成本与效益的比例就会非常合理。
建立服务文化，倡导全员服务理念
没有精神的民族是危险的，没有文化的企业也是可怕的。服务绝对是一种企业文化。一种好的文化，能激励企业员工保持良好的工作心态，塑造团队良好的工作氛围，提升员工工作的质量和效率，从而保证企业健康、和谐、持续的发展。如果将服务定位到战略高度后，那么这种服务文化的倡导就十分重要，服务理念的持续灌输，直至深入到每个人的内心和各种行为，长此以往，企业服务文化就会形成。
服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施
服务战略定位一旦形成，如何保证服务战略落地就至关重要。除了刚才讲过的要建立企业服务文化外，还要建立成套的服务策略。例如企业应提供哪些服务内容，服务方式如何，做出如何的服务承诺，服务操作规范是怎么样的，服务满意度评价体系是怎样的，还有就是服务组织、服务人员和服务设备应该如何保证服务战略落地等，这些都是应该考虑的。没有完善服务体系保障的服务战略也是空中楼阁。企业有了服务体系还不够，还需要很强的执行力。“做服务就是做细节”，对企业而言，基于客户接触点的服务行为质量提升非常关键，因为细节决定服务成败！
客户定位：客户形态与活力是企业市场竞争力和实现有机增长的根本。因此做好客户定位最为重要。
基于客户行为与客户价值的深入研究是企业正确制定有效的客户定位与服务定位的基石。③核心客户是企业最重要的利润之源与市场竞争之本。最为重要的是：
1、建立客户信息资料库。
2、关注客户想要得到的，强化客户需求，提升服务品质。
3、由原来产品决定服务演变为服务决定产品。
一个服务企业只有客户分析工作的基础上才有可能在未来的市场竞争中立于不败之地，才会有以不变应万变的魄力和砝码。
竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置。主要包括：领导者定位，跟进者定位，为竞争对手重新定位。
（一） 领导者定位
一旦拥有领导者的地位之后，企业在拥有竞争优势的同时，也面临着一个考验：如何保持领导者地位。为此，领导者一般采取几方面策略：
1、不断强化产品概念，发展自身优势。
2、实施竞争压制，不给挑战者夺去领导地位的机会。
（二）跟进者定位
大多数公司在市场上都不可能成为领导者，因此对它们来说只能跟在领导者后面，这种地位就是跟进者。当然在领导者后面也有多种形式，可以是模仿者、可以是挑战者，也可以是补缺者。在一个领导者已经确立的市场中，跟进者应该采取哪些方面来保证自己的利益呢？一个基本的策略就是寻找空隙。发现并占有领导者疏漏的或者无力顾及的空隙，就成了跟进者的基本依据。为此，跟进者通常使用这样一些方式为自己定位：
1、通过比附形式为自己定位。所谓比附就是把自己和领导者联系在一起，通过这种联系强化或者提高自身定位。
2、把握尚未被占领的定位。这就是要寻找或发现新的空间，可以采取的方法也很多，比如利用价格策略，低价高价都是一种定位。
（三）重新定位竞争者
重新定位是指企业为已在某市场销售的产品重新确定某种形象，以改变消费者原有的认识，争取有利的市场地位的活动。重新定位是以退为进的策略，目的是为了实施更有效的定位。重新定位的最大缺点是容易被竞争对手模仿，因此在重新定位的同时要加强客户的忠诚度和品牌价值。
总而言之在服务企业进行自己定位的时候可根据以下流程推进：
1、找准目标客户关键服务接触点
2、关键服务接触点分类管理
3、对接企业服务价值链
4、服务企业流程再造
5、更新客户服务接触点，优化服务流程及标准
因此，对于一个服务企业来说，重要的并不是在于企业的平台和产品，最重要的是在于服务企业是否能够持续跟进和实践客户的关注点即客户真正的需求和购买的感觉。
对于今天尤为激烈的金融市场竞争环境来说，与其认定客户是上帝，不如认定客户是对手。因为客户关注的是索求！所以我们要做的是征服！
改革开放的总设计师邓小平曾经说过： “摸着石头过河”，所以今天对于我们服务企业如果对未知的将来没有明确的答案，那么我们总设计师这句话对我们发展中的探索就有很大的启示了。因此，永远应该铭记在心中的就是那一块块渡我们过河的石头，而这也正是我们服务企业定位的基石和源头。