项目经理魔鬼能力训练

Ø  不搞项目行不行？

Ø  以史为镜

Ø  厘清对于项目的含糊认识

Ø  吃透四个要素，把握项目本质

Ø  项目，与运营有别

Ø  子项目和群项目的双向利用

Ø  5大过程组

Ø  9大实战技能领域

Ø  项目管理管什么？项目管理不管什么？

Ø  项目成熟度

l  案例研讨

ü  千年不倒与瞬间垮塌

ü  从“灵丹妙药”到“不适合论”

Ø  项目启动，重点在哪里？

Ø  项目目标的权衡和确立

Ø  用SMART法则对目标具体化

Ø  用足用好项目章程

Ø  合二为一的启动文档

Ø  项目策划要讲究层次、分清步骤

Ø  不要把可行性研究堕落为可批性研究

Ø  不会选择项目，不是好的项目经理

l  案例研讨

ü  这样描述目标有点让人晕

ü  汉芯一号是如何忽悠大众的

Ø  一个完整项目计划应考虑的方面

Ø  善于界定工作范围

Ø  需求分析应该提哪些问题？

Ø  WBS：最基本的往往是最厉害的

Ø  分解项目工作的技巧

Ø  选择合适的进度网络

Ø  确定依赖关系，妥为活动排序

Ø  把WBS转化为进度计划

Ø  用关键路线法确定项目总体工期

Ø  优秀的进度是紧凑的进度

Ø  概算和预算不是一回事

Ø  不同阶段采纳不同的估算精度

Ø  项目预算如何精确到位？

Ø  质量第一，计划先行

Ø  质量规划方法举凡

Ø  层次分明、各有其妙的组织架构

Ø  责权相当的角色配备

Ø  难道沟通也要规划？

Ø  谁忽略风险计划，风险就爱找谁

Ø  从采购计划到SOW

l  案例研讨

ü  通用汽车CRM的需求分析及其系统实施

ü  物流运输项目的工期估算

ü  大楼装修工程：从工作分解到进度开发

ü  海湾高速公路项目监理岗位描述

Ø  十大高执行力项目行为

Ø  客户导向的市场预测和需求分析

Ø  光说不练，再好的流程也没用

Ø  成本驱动！成本驱动！成本驱动！

Ø  借助工具软件，但不唯工具是从

Ø  QA是敌人还是朋友？

Ø  驾驭不同招投标文件的编制特点

Ø  选用恰当合同，防范采购风险

Ø  不同类型合同额的计算大有文章可做

Ø  设立全面的供应商评估标准

Ø  选择供应商的技巧

Ø  开标与询标

Ø  评标与决标

Ø  招投标猫腻防范

l  案例研讨

ü  IBM的QA体系

ü  成本驱动的出租司机

ü  5种不同类型合同额的计算

ü  李逵的板斧与信息化

Ø  在范围、时间、费用之间腾挪

Ø  没有数字，遑论控制

Ø  偏差管理和趋势分析

Ø  用挣值工具监控项目进展

Ø  既要压缩进度，又要控住成本

Ø  掌握质量工具，改善项目过程和产品

Ø  变更，有人欢喜有人忧

Ø  参透FIDIC条款，灵活应对工程变更

Ø  变更控制过程中的配置管理

Ø  客户的需求为什么老是在变？

Ø  控制范围蔓延的实用手段

Ø  当计划不如变化……

l  案例研讨

ü  挣了多少价值？解剖一个电信项目

ü  基于成本-时间权衡的建设项目进度压缩

ü  一个悲剧性的BPR试点项目

ü  医疗产品开发项目中的近视因果分析

Ø  高屋建瓴，全盘收尾

Ø  成功收结项目的11种策略

Ø  项目验收和项目审计的学问

Ø  重视项目后评价，方能厚积而薄发

Ø  项目失败的八大原因

Ø  双赢收尾

l  案例研讨

ü  让客户心甘情愿地为你签字

ü  10万吨级修船坞项目后评价

Ø  要领导还是要管理？

Ø  项目环境下的领导力

Ø  项目活动中的七种领导风格

Ø  PM，你有哪些权力可以利用？

Ø  领导者影响力和人际影响力

Ø  如何对项目干系人施展你的影响

Ø  有效的项目授权

Ø  项目经理人的职业特征

l  案例研讨

ü  越俎代庖的电信项目总监

ü  戴妃的影响力

l  PM能力测试

ü  领导能力测试

Ø  项目有哪些风险？

Ø  风险并非不可管理

Ø  如何识别和定位项目风险

Ø  风险分析要先定性、再定量

Ø  不利风险的五大应对策略

Ø  有利风险的五大应对策略

Ø  应急和权变

Ø  监控风险衍变

Ø  防范风险驻留

Ø  人的风险态度影响着人的决策

Ø  决策制定和决断力

Ø  项目经理常用决策方法

Ø  无效决策行为

Ø  机会提升和威胁消除

l  案例研讨

ü  微软Office项目的风险应变矩阵

ü  珠穆朗玛峰登顶后的驻留风险

ü  从巨人大厦、到脑白金、再到征途

l  PM能力测试

ü  决策能力测试

Ø  团队不是乌合之众

Ø  项目团队的形成阶段

Ø  项目团队的动荡阶段

Ø  项目团队的规范阶段

Ø  项目团队的高产阶段

Ø  项目团队的调整阶段

Ø  指挥式管理和支持式管理

Ø  对项目团队实施情景领导

Ø  项目人员获取和班子组建技巧

Ø  用RAM分派项目任务

Ø  巧妙运用虚拟项目团队

Ø  从项目角度看激励

Ø  激励是一个循环圈

Ø  人的期望决定了人的行为强度

Ø  X管理和Y管理，究竟哪个好？

Ø  不同的员工，不同的激励

l  案例研讨

ü  规范期的项目纪律问题

ü  两家下包的不同期望

l  PM能力测试

ü  激励认知测试

Ø  人与人是怎样进行沟通的？

Ø  把握不同的沟通类型

Ø  善用不同的沟通方式

Ø  倾听是一种修养

Ø  提问是一种艺术

Ø  整肃项目沟通中的十大不良习惯

Ø  项目沟通管理过程

Ø  信息不是随随便便就能发布的

Ø  项目绩效报告的要点在哪里？

Ø  如何让项目干系人成为你的左臂右膀

Ø  项目需要开什么样的会议？

Ø  会议管理技巧

Ø  项目演示与成功演讲

Ø  文化冲击和跨国项目沟通

l  案例研讨

ü  产品中试——这不是我们所要的数据

ü  比沙漠环境还要恶劣的跨国项目

ü  当有人说；“联想，连想都不要想！”

l  PM能力测试

ü  沟通能力测试

Ø  谈判谈判，既要谈又要判

Ø  零和谈判和双赢谈判

Ø  假如你不是谈判高手

Ø  策划项目谈判议程

Ø  制定谈判策略的技巧

Ø  从容运筹项目谈判过程

Ø  如何讨价还价

Ø  十大常用谈判策略

Ø  识破恶意谈判伎俩

Ø  以不变应万变——哈佛谈判术

l  案例研讨

ü  研发部门同生产车间的资源冲突谈判

ü  高手谈判，功夫不在谈判桌上

ü  采购经理压你的价

ü  国际合作项目的讨价还价

l  PM能力测试

ü  谈判能力测试

Ø  项目要创新，观念先转变

Ø  职能到矩阵，别患变革恐惧症

Ø  撬动行业增长的战略项目创新

Ø  令人拍案叫绝的营销项目创新

Ø  不拘一格的产品和技术创新

Ø  超越期望的服务创新

Ø  分清问题的轻重缓急

Ø  成功解决问题的六个步骤

Ø  业务部门与项目的冲突问题

Ø  棘手的项目人力资源问题

Ø  管理层有没有问题？

Ø  当技术不再万能

l  案例研讨

ü  IBM转型期的战略策划和公司变革项目

ü  罗马的马镫

ü  让富士山变色

ü  导演的即兴创作和专家的火箭发射

l  PM能力测试

ü  问题处理的心态和方式测试