企业信息化规划、治理与项目整合

Ø  企业信息化和IT治理的国际趋势

Ø  IT应用发展的三个阶段

Ø  跨行业企业信息化面对的压力

市场增长，变局不断

行业渗透，专业交叉

用户需求更趋定制化、复杂化

技术不再万能

传统运营方式玩不转了

人员技能恐慌

组织机制出现死角

旧的绩效考核方式有点力不从心

Ø  跨行业企业信息化的突破方向

焦点

难点

视点

Ø  产业语言vs IT语言：孰轻孰重？

Ø  企业IT规划和整合的三大手段

战略管理

项目管理

服务管理

Ø  CIO的工作重心转移

Ø  IT从业人员的角色再定位

l  案例研讨

ü  IBM：按产业划分业务单元

ü  跨行业学习，两种截然不同的结果

l  互动实践

ü  选择谁：懂IT的、还是懂行业的？

Ø  什么是信息化治理？

Ø  IT治理想要解决的问题

战略整合

价值交付

资源管理

风险管理

绩效度量

Ø  IT治理的四种标准架构

ITIL

COBIT

ISO/IEC17799

PRINCE2

Ø  怎样建立动态的IT治理机制

Ø  IT治理的过程平台——项目管理

Ø  厘清对于项目的含糊认识

Ø  生产运作和项目实施的区别

Ø  项目管理管什么、不管什么？

Ø  业界领先的项目管理标准流程

PMI五大过程组、九大管理技能领域

整合管理与各专项工作的交叉

Ø  项目集管理

多项目的协调和统筹

整合资源，降本增效

Ø  项目组合管理：

围绕公司战略，优选高价值项目

助推公司目标实现，体现IT部门价值

Ø  IT项目整合治理流程

启动：明确目标、制定章程

计划：天不怕地不怕就怕遗漏

实施：成功的关键在于执行力

控制：四种情景和两步变更控制

收尾：验收策略、教训汲取和项目传承

l  案例研讨

ü  竞争对手居然比我们快了两个月！

ü  中国人骨子里重视计划吗

ü  IBM项目管理最佳实践和标准流程

ü  方案我有三个，出牌不按常理

l  互动实践

ü  为自己的项目设定目标、制定整体计划书

ü  项目临近结束，客户居然说要变更

Ø  什么是IT规划？

Ø  IT从业者要懂一点企业发展战略

集团或公司级的总体战略

事业部或业务单元的竞争战略

Ø  IT规划的步骤

环境分析

企业战略分析和现状评估

企业关键业务流程解剖

信息化需求分析

IT战略和架构制定

IT项目立项

Ø  跨产业战略规划工具：价值链分析

IT行业的公司价值链分析

房地产和工程建设行业的公司价值链

能源行业的公司价值链分析

机械制造行业的公司价值链分析

Ø  IT战略规划工具：SWOT矩阵

外部机会与威胁分析

内在优势与劣势分析

单项战略开发

战略组合匹配

Ø  IT战略规划的评估工具：BSC

l  案例研讨

ü  全球8大 IT巨擘的业务焦点

ü  Sony中国的业务决策审批流程

ü  引领行业大革命的战略组合拳

l  互动实践

ü  跨行业价值链分析

ü  用SWOT为IT部门制定战略规划

Ø  项目风险：是威胁，也是机会

Ø  可行性研究和项目选择

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

投资回报，看静态还是看动态

盈亏平衡分析

敏感性分析

决策树和决策心理

Ø  如何识别项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

二次风险和驻留风险

Ø  风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分

Ø  人的风险态度对项目效用的影响

Ø  五大风险应对和防范技巧

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

Ø  风险的监控

Ø  用风险管理告别危机管理

l  案例研讨

ü  DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü  墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü  看上去很美

ü  登峰造极之后的驻留风险

l  互动实践

ü  为你的项目识别风险、开发防范措施

ü  用决策树进行系统开发决策

Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么？

Ø  世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

Ø  识别用户需求，明确项目范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

Ø  掌握5种需求分析工具

Ø  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

Ø  分解项目任务，用足WBS工具

Ø  开发WBS的技巧：7层次和80小时原则

Ø  把握工作包的4个要素

Ø  验收标准放在哪里最有效

Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

l  案例研讨

ü  识别客户软性需求

ü  Johnson系列产品开发的多项目管理

ü  西门子经理用WBS破解技术故障难题

ü  谁敢承接鸟巢工程

l  互动实践

ü  为自己的项目开发一个实用的WBS

Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø  用网络图技术部署项目进度

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

Ø  开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

Ø  在关键路径上如何重点安排资源

Ø  如何减少非关键路径松动时间

Ø  进程中的人员、质量、风险考虑

Ø  多项目进程跟踪和关键节点掌控技巧

Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……

Ø  项目概算与项目预算有何区别

Ø  不同项目、不同阶段，不同估算精度

Ø  实用估算方法和工具

Ø  不实估算防范技巧

Ø  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

Ø  项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

l  案例研讨

ü  当领导提出不可能的竣工截至日期

ü  韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü  大师级高手的不可预见费用预留

ü  比尔盖茨为何在停车场徘徊

l  互动实践

ü  为你的项目编制进度和预算

ü  挣值计算演练

Ø  项目经理和公司总裁谁的能量大？

Ø  项目环境及PM地位的特殊性

Ø  项目经理的工作角色和职责

Ø  项目班子组建和人员配置

Ø  用RAM工具分配项目任务的技巧

Ø  管理高层在项目中该做哪些事

Ø  不同组织机制下的项目开展和资源安排

职能型——发挥专业优势

矩阵型——在矩阵中生存

项目型——攻关重大项目

Ø  项目管理办公室PMO的建制

Ø  跨部门项目协调和冲突解决

Ø  项目团队发展的四个阶段

形成、振荡、规范、表现

Ø  团队成熟水平及其对应的领导方式

Ø  制定团队章程，有效管理项目成员

Ø  一纸鉴定法——项目人员的绩效考核

Ø  巧妙运用虚拟项目团队

Ø  职业项目经理的15项必备素质

Ø  项目环境下如何提升领导力和执行力

l  案例研讨

ü  海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü  IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü  PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü  从书呆子到工作狂

l  互动实践

ü  用RAM配置人员、分配项目任务

ü  方块拼接