降本增效与成本控制

【培训对象】
工厂总经理、运营总监、生产总监、工艺经理、设备经理、精益经理等

【培训收益】
● 理解经营利润的本质，明确降本对企业竞争力的关键影响 ● 掌握全面的成本分析方法，能够准确识别成本构成与潜在的降本机会 ● 学习并运用多种降本策略，制定切实可行的成本优化方案 ● 建立在实际工作中推动降本措施落地执行的能力，实现企业成本的有效控制与持续改善

课程导入：场景问答&互动
第一讲：管理人员角色和成本意识
一、生产活动的目的
1. 为顾客提供需要
2. 为社会积累财富
3. 为员工增加收益
4. 为企业创造利润
二、三种经营思想
1. 成本中心思想
2. 售价中心思想
3. 利润中心思想
三、成本的概念和意识
1. 成本的概念
2. 成本的形成
3. 成本的控制
4. 成本的管理

第二讲：基于活动的成本管理
案例分析：生产什么产品最赚钱？
一、传统成本和ABC作业成本
1. 传统成本法
——将间接成本以直接人工工时、机器工时等单一的标准分配到产品或服务中的成本计算方法
案例分析：某家具厂生产桌椅的成本计算
2. ABC成本法
——即作业成本法，它以作业为核心，将间接成本先分配到作业，再根据作业对产品或服务的消耗情况，将作业成本分配到产品或服务中
案例分析：同样案例计算座椅的成本
小组讨论：哪一种你认为更合理
3. 两种成本法的对比
案例分析：CHINA公司生产三种电子产品的市场定价策略
二、传统成本法的弊端
1. 传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联
2. 传统成本准确性值得怀疑
3. 传统成本信息决策相关性差
三、企业资源消耗的真相：作业
1. 作业的分类
2. 作业的关系
3. 作业的动因
四、推行作业成本法的原因
1. 运作部门：识别高成本、无附加价值的作业
2. 市场部门：识别成本客体的资源使用情况
3. 财务部门：识别成本诱因，使预算编制更加准确
4. 管理部门：有助于提高战略决策能力

第三讲：现场成本控制-损失分析
互动讨论：生产过程与生产损失
一、成本三元分析法
1. 工厂生产的过程的SIPOC流程
案例分析：汽车仪表盘的生产过程分析
2. 损失是不增加价值或者多余社会平均资源的投入
案例分析：工人铲煤的工作分析
3. 成本三元分析法的成本模型
二、工厂四大损失
1. 设备7大损失与OEE分析
2. 人力损失
3. 材料损失
4. 其它损失
三、损失的衡量指标
1. 硬成本损失：金钱
2. 软成本损失：返工、维修、客诉
3. 库存成本损失：资金积压和资金链风险
四、损失的分析技术
1. 分析的层次
1）公司层面的分析
2）工厂层面的分析
3）部门层面的分析
4）工作流程层面的分析
5）作业层面的分析
2. 价值流分析
1）从增值比率看改善空间
2）从增值比率看改善空间
3）从理想图设计分析真实成本

第四讲：如何通过消除浪费降低成本
一、浪费的定义与分析
1. 增值与非增值
2. 工厂浪费损失
1）等待浪费
2）搬运浪费
案例分析：搬运方便系数分析
3）不良返工
4）动作浪费
5）不当加工浪费
6）库存浪费
7）过量/过早生产
二、动作经济原则
1. 减少距离原则
案例：某快递公司转运场的布局规划
2. 减少动作次数原则
3. 减低每次作业的劳动强度原则
案例；丰田手边化作业原理
三、寻找和识别浪费
1. 人力成本损失分析
1）是否遵循标准？
2）工作效率如何？
3）有解决问题意识吗？
4）责任心怎样？
5）还需要培训吗？
6）有足够经验吗？
7）是否适合于该工作？
8）有改进意识吗？
9）人际关系怎样？
10）身体健康吗？
2. 设备OEE分析
1）设备能力足够吗？
2）能按规定工艺要求加工吗？
3）是否正确润滑了？
4）保养情况如何？
5）是否经常出故障？
6）工作准确度如何？
7）设备布置正确吗？
8）噪音如何？
9）设备数量够吗？
10）运转是否正常？
3. 物料投放、使用和管理分析
1）数量是否足够或太多？
2）是否符合质量要求？
3）标牌是否正确？
4）有杂质吗？
5）进货周期是否适当？
6）材料浪费情况如何？
7）材料运输有差错吗？
8）是否对加工过程足够注意？
9）材料设计是否正确？
10）质量标准合理吗？
4. 工艺标准分析
1）工艺标准合理吗？
2）工艺标准提高了吗？
3）工作方法安全吗？
4）这种方法能保证质量吗？
5）这种方法高效吗？
6）工序安排合理吗？
7）工艺卡是否正确？
8）温度和湿度适宜吗？
9）通风和光照良好吗？
10）前后道工序衔接好吗？

第五讲：生产成本控制的工具和方法
一、降低成本的原则ECRS
1. Eliminate剔除不必要的操作
2. Combine/change组合/改变操作
3. Reorganize/reduce重组/减少工序
4. Simplify简化、优化工序
案例分析：丰田车间极致的ECRS细胞作业单元
二、成本控制管理方法
1. 工业工程
1）标准工时的建立和应用
2）动作分解和时间研究
3）生产线平衡技术
4）精益布局规划
2. VAVE价值分析与价值工程
1）产品功能分析与评估法
2）产品设计优化
3）供应商管理
4）标准化产品模块
三、成本降低的方法
1. KAIZEN改善
1）Kaizen活动过程
2）Kaizen优先性
案例分析：注塑车间工位设计的KAIZEN方案
2. POKAYOKE防错
1）防止错误操作
2）防止漏检和错检
3）机器人性化
案例分析：各等级防错技术的生活或工厂场景
四、现场管理的三大利器
1. 标准化
案例：画猪实验的作业流程
2. 目视管理
案例分析：成都开利艾特工厂的车间管理
3. 管理看板
五、现场成本的控制的实施
1. 消除时间浪费的方法
1）IE时间分析
2）班组管理时间分析
3）线平衡分析
4）快速换型
案例分析：注塑机的产品切换周期优化
3. 消除人员浪费的方法
1）效率损失分析
案例：风机盘管装配线的达成率与效率分析
2）生产线瓶颈改善
3. 消除管理的浪费的方法
1）企业会议的浪费
a各类会议多，一个接一个
b经理人埋头于文山会海里
c没有统筹安排各类会议
d没有在年初统一规划各类会议
e会议成效差
f会议通知草率
g会议通知只提开会，不告知内容
h参会人来不及/无法准备
i随意选择与会人
j会议不能准时结束
k会议没有追踪系统
案例：韩国三星李健熙的会议准则
2）日常事务性浪费
a工程信息残缺
b沟通文件含糊（E-mail)
c一切事后管理都是浪费
d管理的本质是防患未然

第六讲：工厂成本控制体系的建立和管理
一、成本控制工程的开展流程
1. 准备阶段
1）运营信息和数据的收集
2）交叉验证数据信息和文档信息的准确性
3）部门协调确认核心团队成员及其职责
4）形成立项计划书
2. 正式团队的启动
1）kickoff会议并同步项目信息
2）项目立项计划书的签署
3. 成本控制的效果测定
1）运营相关部门统一口径收集降本之后的数据
2）各归口部门负责人核实数据
3）财务部门审核降本数据并发送各项目负责人并抄送总负责人
二、成本控制主要活动
1. 初步测算生产成本控制效益目标
2. 产生生产成本控制方
3. 引入关键业绩指标和业绩合同管理体系
4. 设计、讨论和确定业绩合同中的关键业绩指标和定义
5. 协商、修改和确定关键业绩指标的数值和权重
三、两个基本原理、四项基本原则
1. 两个基本原理
1）控制成本发生的过程
2）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平
2. 四个基本原则
1）所有的生产成本都是可以而且应该降低的
2）要降低成本必须找出影响成本的主要因素
3）对影响成本因素制定进行改善的方法步骤
4）有效地实施这些改装措施和消除改善障碍
四、成本控制与降低操作要点
1. 树立成本压缩文化
2. 建立成本节省奖励机制
案例分析：华为降本增效的首年20%激励制度
案例分析：库卡机器人的合理化建议积分制度
 

王大伟老师 精益生产管理实战专家
20年世界500强企业精益管理实战经验
精益6sigma黑带
上汽工业集团“智能制造”职业技能联赛冠军
新加坡KCD全球认证讲师
曾任：库卡机器人（全球机器人四大家族之首，世界500强） 丨 精益管理经理
曾任：艾默生（工业自动化头部，世界500强） 丨日本神奈川公司亚太区精益运营负责人
曾任：开利空调（全球空调行业领袖企业，世界500强） 丨 高级工业工程师
曾任：延锋汽车（汽车零部件头部企业，国企） 丨 精益制造专家
曾任：德邦股份（物流行业头部，上市企业） 丨 精益物流专家，高级总监（职级B9）
擅长行业&领域：汽车行业及零部件、机器人研发及制造、机械重工、传统制造业、快递&物流，仓储供应链；精益运营及供应链管理、智能制造领域、数字化生产
—→700+精益生产项目操盘者：为38企业提供精益、提效方案，实操700+精益项目，其中30+为欧美亚太跨国大型精益生产项目，实现降本增效业绩累计137亿美金；
—→200+精益生产人才培养者：培养物流行业第一批精益黑带138人，精益倡导者（事业部总裁）16位，精益champion（枢纽中心总监、门店大区总经理）69位；
—→100+精益生产技术创造者：主导研发库卡机器人矩阵式柔性制造系统、上汽集团多产品族高阶VSM体系、AGV仓储物流系统设计、激光弱化视觉识别系统防错、凯迪拉克柔性门板装配单元改造、注塑火焰机器人单件流设计、奔驰白车身焊装生产线规划；DP智慧仓储供应链、卡特彼勒跨国供应链整合与价值流转型等，创造直接收益累计30+亿元；
—→6000+工厂/门店赋能者：为德邦集团、山工机械、上汽通用等6000+工厂/门店开展500多场精益相关培训，好评率超99%；

实战经验：
王大伟老师深耕精益生产20年，历经欧美外企、国企、大型上市公司等多类型企业实践，均为世界500强前列科技类企业或为其提供管理咨询服务，横跨“汽车、机器人、物流、家电”四大行业，驻日研修两年之余，精通日本当地丰田TPS生产方式内核，擅长将国际精益生产理论与中国制造业场景深度结合。基于多领域实战经验和对美系、德系与日系生产系统的对比与研究，构建“本土化精益落地范式”，通过柔性产线升级、智能物流系统搭建、跨国跨行业流程重构等创新手段，实现适配中国本土企业的精益转型方法论。

❀【汽车领域】：以工艺革新驱动全链路价值重构
——任职延锋汽车饰件系统有限公司--精益生产专家
☛2亿+增效：主导「AGV仓储物流系统设计」、「激光弱化视觉识别系统防错」、「柔性门板装配单元改造」、「注塑-火焰机器人单件流设计」等多项复杂项目，通过新技术和新模式实现对门板错漏装、气囊激光弱化线等质量差错预防，以及场内物流自动化运输的智能系统升级，改善生产流程，助力每年度均获取超过2亿以上的现金收益；
☛800万+降本：完成全新君威E2SB、新君越E2LB两款车型的柔性焊接线，君越门板焊接效率提升56%；激光设备（车型共享）整体节拍提升约13%，通过防错手段将质量逃逸控制在几乎为0；主导优化凯迪拉克XT5（C1UL）仪表板设备布局、工艺规划，减少预算成本238万，人头成本60万，减少模具投入成本56万；主导凯迪拉克CT6 OMEGA项目整合，节省场地220+平方；通过优化生产计划组织和表皮排版逻辑，年度节省PVC/TPO/PUR等表皮473万；
❀【机器人领域】：以系统集成思维重塑生产智造范式
——任职库卡柔性系统（上海）有限公司--中国区精益经理
☛8000万创收：主导建立标准化系列化设计库，不断优化现有设计&集成解决方案，促进生产流程优化，实现约1500万现金收益，同时带来VW南北大众和BBA（奔驰宝马奥迪）三家整车厂的客户粘性；主导车间预集成施工管理，建立目视化标准和生产作业规范cookbook，从效率、质量和安全方面进行监督和改进，实现年度总计6700万持续改进项目收益；
❀【物流与供应链领域】以系统工程方法论重构物流体系
——任职德邦股份—集团精益物流专家P9（高级总监）
☛200+精益人才培养：培养物流行业第一批精益黑带138人，精益倡导者（事业部总裁）16位，精益champion（枢纽中心总监、门店大区总经理）69位，落地降本增效项目1694条，共节省7000万元。
☛物流电商行业首位精益管理专家：从0到1为德邦集团搭建DBS体系，实现了网规、终端、仓储供应链及德邦科技的运营流程整合与升级，减少作业节点338个，减少收派异常27%，减少攻击性货物引起的车辆、货物及纠纷事件57%，大大提升客户体验和行业口碑。
☛技术链接：构建与京东总部的双网融合，促进大件快递的人力资源与流程升级，信息系统互建，直接人力成本减少约3000人，车俩资源减少17%，仓库面积节省超过2万平；落地大件快递的4段码信息技术导入，实现大件快递的精准实时监控运营，提升时效达成，预防丢件，且为数字化物流打下坚实基础。
❀【家电领域】以产线重构实现资源效能最大化
——任职开利空调--高级工业工程师
☛产能提升：主导发泡车间改善重新布局，解决因操作空间限制与搬运不畅的问题,产能由原来978块/天增长为1218块/天；更新设备并改善车间5S,彻底消除冲注枪头堵塞的风险，减少非计划停机23%；
☛人员精简：主导AHU面板材料用彩钢板代替冷轧板项目，理论计算成本节约占原成本的7.224%；新增TOX铆接工序，解决公司大量余料的浪费问题；主导FCU装配线工序的简化与重排，CT由45s减少为41s,人员减少2人/line；
❀【综合工业领域】以多学科协同整合生态价值链
——艾默生神奈川技术中心（亚太）-精益供应链负责人
☛210万美金收益：主导Toyota M906、Panasonic M824HJ、TOTO M502HJ工程项目转移，同时主导FY12精益项目管理，直接收益210万美金，实现多个零部件的中国本地制造，日本本土核心零部件的交期缩短。
☛精益转型：打造中国区域的精益管理和专业人员队伍，转换技术标准754项，平稳完成“日本制造”向“中国制造”的供应链转型，实现产量翻3翻，成本降低37%的战略目标。

部分咨询案例：
——担任麦肯锡卡特彼勒CAT CPS项目经理及精益供应链顾问期间，致力于为卡特彼勒（中国）构建高效的生产和供应链体系，实现1000亿美金愿景。
►►南昌某汽车零部件供应商MES系统布置以及现场实施
成果：实现运营数据的实时监控，增加防错节点83项，优化交付OTD表现27%
►►重庆某发电机设备供应商产能优化提升、库存管理方案策划
成果：生产线平衡设计，提升效率43%且优化人员55人；在制品和仓库的存货方案优化，实现ABC管理和先进先出。
►►浙江某油缸供应商业务转型项目
成果：实施产线的快速换型专项和全员TPM管理系统导入，实现OEE达成73%
►►CAT核心战略供应商VSMT项目
成果：帮助应流集团铸钢产品如大臂、十字粱，后轮的专线高速制造，OTD由57%提升为93%，质量水准FPY由27%提升至88%。
►►北方某汽车零部件供应商业务转型项目
成果：大连某传动部件供应商的3家工厂产能提升，产能提升260%，减低存货22%
►►CAT山工机械收购及供应链整合项目：APQP\PPAP和评估项目（26家）
成果：通过专项辅导26家零部件供应商的PFMEA及工艺制造文件，帮助其达成卡特彼勒的供货OTD和质量技术标准。
►►广汽传祺番禺基地MES/APS诊断与规划，项目实施与调试验收
成果：通过现场调研，梳理331项运营指标和优化40多条制造流程，实现运营状况的监控和分析，并完成高级排产规划。

部分授课案例：
序号 企业 课题 期数
1 延锋二区（通用汽车）47家工厂 IMS精益运营体系课程 167
2 德邦集团88家转运场和6000个门店 DBS精益物流课程 95
3 山工机械等38家工厂 CPS卡特精益生产系列课程 70
4 艾默生工业自动化 精益生产管理系列课程 35
5 库卡柔性系统公司 智能制造与精益运营管理 25
6 安徽应流集团 精益管理绿带、黑带课程 22
7 鹰普集团 精益管理绿带课程 17
8 延锋5大系统总部 价值流管理课程 15
9 萧山吉利工厂 目视化管理与现场5S 12
10 上汽集团总部、沈阳宝马培训中心 精益转型推进实务 8
11 常州理想新能源、台州沃尔沃工厂 标准化作业 7
12 成都一汽大众、北汽奔驰顺义工厂 生产线平衡与物流设计 5

主讲课程：
《全面精益生产管理》
《SMED快速换型实战应用》
《TPM全员生产性维护推行实务》
《降本增效与成本控制》
《浪费识别与精益改善》
《精益班组建设》
《标准化作业与防错》

 

 

 

• 工厂成本控制与价值流管理

   

  【课程大纲】第一部分：前 言1. 当前企业面临的严峻形势和困惑…2. *工厂的核心：利润为王，怎样创造利润；3. 什么是*竞争力的工厂；第二部分：精益成本管理 压缩“成本”，工厂淘金1. 成本的定义和构成；2. 从财务成本到管理成本；3. 全面成本管理；4. 成本控制六大方法 ..

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