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管理第一课——新管理者快速拿结果的必修课

管理第一课——新管理者快速拿结果的必修课

课程编号：59367

课程价格：￥15000/天

课程时长：2 天

课程人气：89

行业类别：不限行业     

专业类别：管理技能 

授课讲师：南北

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
新任管理者，储备管理者，需要提升个人领导力的P岗员工

【培训收益】
1、掌握阿里管理沉淀的精华，明确管理者在企业中的角色定位和应发挥的作用建立系统且全面的管理逻辑，更好地应对复杂多变的商业环境； 2、学会目标管理的心法要领，给团队定一个好目标并有效追过程，确保团队围绕业务目标高效运作； 3、掌握团队激发的心法要领，根据员工的意愿和能力进行针对性培养，选择合适的辅导策略促进员工成长，通过有效的关键对话激发员工自驱和团队协作，打造愿能兼备的人才梯队，提升团队整体战斗力和凝聚力； 4、学会转变自我的心法要领，在时间管理上做到要事第一，合理规划和高效利用时间，提升时间使用效率；在情绪管理上具备充分觉察力，以理性决策解决问题；在冲突解决方面树立正确观念，敢于正视并有效化解冲突，从而实现从个体到团队管理者的角色转身

导入：定位自我
目的：通过探索的方式，先找到自己做管理者的那个Why,澄清想要的部分和需要承担责任的部分；
1． 作为管理者，我想要的是什么，我的初心是什么，我是谁
2． 我如何看待做管理与承担责任之间的关系
3． 我要承担哪些责任
4． 为了更好的承担责任，我要解决的最重要的难题是什么
5． 通过新管理者的第一堂管理课的深度修炼，我期待的收获
第一讲：目标管理——围绕着驱动团队拿到业务结果
一、目标解码
讨论：你是如何理解当前你的业务目标的？你的目标和上级目标是什么关系？下属的目标和你的目标是什么关系？
——目标解码是对目标进行清晰的表达，化目标为行动
1. 目标解码在目标管理中的价值
1）共识：对必赢之仗的共识
2）策略：形成具体的行动计划
3）承诺：落实到每个人的KPI/OKR里
4）士气：凝聚团队的能量
2. 透过常见问题，探索应对方法
1）共识障碍：缺乏公式，没有形成一个声音
2）行动障碍：缺乏明确的实现路径和行动举措
3）资源障碍：没有准备好匹配的人力、财力、物力
4）制度障碍：反馈、调整机制不健全
缺少协同：团队成员各自为战，有一睹无形的墙
4. 目标解码关键步骤与产出
1）目标澄清：通过天地彼我（行业、客户、竞对、自我）确定方向与目标，明确关键能力
2）目标分解：通过IPO（输入、过程、交付）确定必赢之仗，明确行动计划，清晰核心项目，制定个人的KPI/OKR
3）执行推进：确保动力支撑（过程的有效激励），确保能力支撑（人的选用育留）
二、过程管理
讨论：平时有哪些卓有成效的追过程的方法？
1. 过程管理的关键心法——功在平时
——功在平时：心里有一张目标达成大图，把控好拿结果的节奏，多给空间勤观察，狠抓节——点做员工辅导，随时进行复盘调优，做团队的叠加式能力进阶；
2. 过程管理的3个视角
视角一：追的是目标达成的过程，并非只有业务结果
视角二：给团队成员及时的、有效的反馈，视人为人视己为人
视角三：抓住时机给及时且有效的辅导，不要直讲方向不给方法
3. 过程管理4步法
第一步：制定行动计划（理清楚思维，抓住事情的主要脉络）
第二步：持续追踪过程（抓住关键节点，根据事情轻重缓急有目的的追过程）
第三步：及时反馈推进（借事修人，因人成事，持续推动人的变化与事的完成）
第四步：复盘与沉淀（找到标杆，明确可复制性，沉淀团队的方法与能力）
三、复盘沉淀
讨论：你从复盘中得到的最大的启发和收益是哪一次复盘？为什么会有启发和收益的发生？
1. 复盘，把经验转化成团队的能力
第一步：回顾初心和目标
第二步：客观的做结果评估
第三步：呈现出优势不足原因
第四步：总结经验澄清指引下一次行动
2. 复盘的4个视角
1）务实的解决真问题，不要只证明自己是对的
2）找到本质和规律，不能流于形式只走过场
3）真正的做好反思和自我剖析，不能只强调客观推卸责任
4）要重点在改进和能力提升，不能把复盘会开成了批斗会
3. 复盘的三大工具
1）复盘画布：聚焦业务的复盘
2）复盘过山车：聚焦团队成长的复盘
3）ORID，聚焦在个人思考的复盘
4. 复盘的坑点&策略
坑点一：目标清楚或者目标缺乏共识
坑点二：报喜不报忧
坑点三：流水账，纠结于细节
坑点四：盲人摸象，看不清全局
坑点五：浮于表面一团乱麻
坑点六：本位主义局限思考
坑点七：归罪于外互相指责
坑点八：就事论事，未能举一反三
坑点九：不切实际，超出可控范围
坑点十：虎头蛇尾，忽视转化
工具：IPO、RASIC、天地彼我
工具：追过程PDCA
工具：复盘画布、复盘过山车、ORID
案例：阿里巴巴旗下业务的目标解码范例
演练：通过IPO的工具，梳理并解码业务的目标，落实到团队成员责任和分工

第二讲：团队激发——把合适的人放在合适的位置上
一、知人善用
讨论：你的团队是如何排兵布阵的，你对每个人的发展策略是什么？
1. 培养人——打造愿能兼备的人才梯队
1）高能高愿：给新挑战、新责任，放手给空间
2）高能低愿：多谈价值，多观察状态
3）低能高愿：勤沟通，勤辅导，勤反馈
4）低能低愿：制定绩效改进计划
2. 信任人——快速迭代，不怕犯错
1）多给空间勤观察，小步快跑快速迭代
2）不害怕他会犯错，但是修正错误的速度要快
3）给到适当的期待，不能要求总是100分
3. 修炼人——借事修人，在实际业务中进行团队成员的辅导和修炼
1）在养的过程中用人，在用的过程中养人
二、辅导带教
讨论：在个体成长中，辅导带教占多少？你觉得他在你精力中的占比，应该再增加还是减少？
1. 辅导带教的1个理念——以人为本，共同成长
2. 辅导带教的3个视角
1）因材施教，差异辅导，不能千篇一律
2）激发自驱，鼓励参与，不能把自己作为成长的Owner
3）根据事实分享方法，不能只说方向不给方法
3. 辅导带教4步
第一步：诊断员工的发展阶段（从基本的能力意愿四象限进行诊断）
第二步：选择合适的辅导策略（因人而异因材施教）
第三步：持续做观察（报表、过程、反馈等为度进行观察）
第四步：进行结果衡量（业务结果和人的变化明确后阶段的成长目标）
三、关键对话
讨论：有哪些关键对话让你印象深刻，为什么？
1. 对话的背后的不同层次
1）第一层：行为/语言
2）第二层：情绪
3）第三层：观点
4）更深层：渴望
2. 立体的看待每一场对话
1）为什么要和TA沟通-看目的
2）当前是否再一个频率-看内容
3）背后的信任关系如何-看情感账户
3. 管理者要在对话中有觉察
1）审视我在哪里，我要什么
2）觉察TA的渴望在哪里
3）觉察彼此的信任度如何
4．关键对话的三大核心
1）先倾听，后表达
2）回复情绪和事实，共识行动
3）一切为了解决问题，同时也是加强信任
工具：意愿能力矩阵
工具：辅导十六字诀
工具：关键对话三步法
演练：针对关键对话的三个核心，根据实际业务场景，进行团队分享演练

第三讲：转变自我——新管理者从不带人到带人
一、转变时间
讨论：利用时间管理四象限，自我描述当前精力分布以及可以提效的部分
1. 转变时间的1个理念
要事第一：把时间和要事匹配起来
2. 转变时间的三个视角
1）要集中精力处理要事，不要面面俱到没有重点
2）要开有目的有效率有作用的会，不开没有必要的会或者低效的会
3）要把时间当资源，不要随意的投入自己时间
3. 转变时间三步法
1）规划时间，紧绕目标投入时间，把时间放在关键的事和关键的人身上
2）高效使用时间，注意力分布，开高效会议，进行有效的授权
3）利用总结提升效率，记录时间的分布，关注效率的提升
二、化解冲突
讨论：根据实际冲突案例，讨论什么是正确的冲突观，如何解决？
1. 化解冲突的1个理念
求同存异：冲突的根源是因为“不一样”，我们应该寻求关键核心的“一样”
2. 化解冲突的三个视角
1）要敢于正视问题，不能害怕冲突
2）真实坦诚，不遮遮掩掩拖泥带水
3）要比充分更充分的沟通，不要单方面偏听偏信
2. 化解冲突二步法
1）认知冲突，了解冲突时如何来的，了解我处理冲突的方式与障碍
2）化解冲突，先平静，再倾听，找共识，促行动
三、理解情绪
讨论：作为管理者，情绪波动最大的时刻，自己是如何面对和理解的？
充分觉察：对情绪的变化有觉察力，管理情绪的本质不是抑制，而是合理决策达成目标
1. 理解情绪的三个视角
要学着停一停，接纳对于情绪的认知，不要受情绪支配而不自知
面对负面情绪建立良性看法，不悲观不自怨自艾
同理共情他人，不只顾自己的感受
2. 理解情绪四步法
第一步：情绪觉察
第二步：情绪接纳
第三步：情绪调节
第四步：解决问题
工具：四种高效会议
工具：3F倾听法则
工具：情绪管理ABCDE
案例：针对管理自我的三大场景，各匹配阿里巴巴典型案例；
演练：给定场景，进行针对冲突的模拟演练；

沙盘演练：管理探寻（18道管理案例的沙盘模拟）
目的：通过对6大场景18道管理案例进行沙盘模拟，带着对学习的收获和思考做反思做应用
1. 新官上任：新接手团队，业务开着飞机换引擎，接下来我们带领团队做什么？
2. 述职报告：带领新团队进行工作复盘，团队交付的结论出乎意料，我要做什么？
3. 火力不足：让团队完成项目计划修改，大家直接把你的所有建议写了进去，你觉得有点问题。
4. 耳语风波：团队有员工向你“打小报告”，说是为了团队好，你要怎么做？
5. 调查真相：你找了被“小报告”的员工，你觉得应该怎么开始？
6. 强烈反弹：员工强烈反抗，认为都是子虚乌有，你有点难堪，你要怎么做？
7. 重大过失：团队成员犯了很低级的错误，导致了公司收到损失，你计划怎么做？
8. 屡教不改：你跟犯错误的员工屡次沟通后，对方没有明显改善，但是他挺受团队喜欢，你应该怎么做？
9. 对症下药：这位员工持续的还在犯错，你打算怎么解决？
10. 再次晋升：恭喜你再次晋升，管理多层团队，以前同事变成你的下属，此刻你如何面对呢？
11. 公开挑战：你受到了团队资历老、有能力、有资源的员工挑战，你如何处理？
12. 周报延迟：这位老员工公开反对你提出的要求，你要怎么做？
13. 固执己见：这位老员工负责团队任务的重要模块，你担心他是否有能力完成，你会如何开启对话？
14. 不被信任：这位老员工已经感受到了你的不信任，明确表示不想讨论细节，接下来你会做什么？
15. 一些瑕疵：老员工真的交付了结果，但是你发现了瑕疵，你如何应对？
16. 团队协作：你被和其他部门的团队协作所困扰，你想解决这个问题，你要如何开始？
17. 资源分配：团队成员因为资源分配不公对你表示了不满，甚至有些提出了转岗，你如何处理？
18. 结果评估：到了年终的结果评估，面对难以权衡的结果，你的标准是什么？
总结：Leader的使命与职责——回归角色本身，进行角色深度剖析，共同明确管理者的使命和职责
1. Leader的使命：使命驱动，使众人行
2. Leader的职责：抓好业务，带好团队，管理自我；
课程总结+回顾
 

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