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公司治理与管控激励

公司治理与管控激励

课程编号：56025

课程价格：￥23000/天

课程时长：2 天

课程人气：99

行业类别：行业通用     

专业类别：企业管理 

授课讲师：薛磊

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】


第一讲： 公司治理与管控激励

第一章 公司治理问题的提出以及它能够解决的问题
一、企业的类型、进化及其优缺点
二、公司两权分离的必然性及其产生的问题
三、公司治理所要解决的问题及其逻辑框架
四、公司治理的基本系统模型
第二章 公司外部治理
一、外部治理机制的实质：是由包括经理市场、产品市场和资本市场这些外在于企业的市场机制发挥甄别和选择作用。
二、外部治理机制的内容：
第三章 激励机制
一、激励的作用
二、确定公司高管报酬时的考虑因素
三、各国公司高管的各国的薪酬结构
四、剩余控制权激励
五、激励约束机制的演变
第四章 内部治理
一、公司内部治理方法与框架
二、股东大会（股东会）
三、董事会
四、监事会
五、公司经理
六、董事、监事、经理的消极任职资格
七、公司法定代表人
八、公司合并的案例解析
九、完善公司法人治理结构
十、公司治理评价
第五章 公司治理文化的培育
一、企业文化与公司治理的关系
二、如何培育公司治理文化？

第二讲:战略制定与执行

第一章：什么是战略和战略思维
一、究竟什么是战略？
二、正确的提出问题有时候胜过正确的回答问题
三、战略思维的出发点
四、什么是真正的战略性成功
1、一切与市场规律相违背的成功，都不是战略性的成功
为什么万科突破小公司效应，而成为房地产行业的领跑者？
为什么TCL在盈利形势大好的情况下急转直下，严重亏损？
2、一切与客户价值相违背的成功，都不是战略性的成功
为什么福特被美国用户深刻的忠诚拥护？
为什么某三十年的国企所要被中航和兵器集团两大客户剔除出供应商采购名录？
3、一切与团队和组织能力无关的成功，都不是战略性的成功
为什么支撑戴尔电脑成功的核心不是企业家？
为什么海尔的创客模式在颠覆的基础上获得成功？

第二章：战略规划——4C 战略规划框架
战略设计 要解决的问题 具体内容
知天－－凝聚人心：战略指导思想（Convergence） 凭什么来指导我们的思想？ 1.远景（Vision）
2.核心价值观（Core-value）
3.战略目标
知地－－整合业务链：业务指导原则（Coordination） 凭什么来指导我们对业务的安排？ 1.核心业务
2.增长业务
3.种子业务
知已知彼－－核心业务：创造比较竞争优势
Core business 凭什么获得比较竞争优势？ 1.价值战略(customer)
2.竞争战略(competitive)
不战而屈人之兵－－核心竞争力：创造持续竞争优势Core competence 凭什么获得持续竞争优势？ 1.核心竞争力认定与培育
2.基于核心竞争力的战略安排

第三章：战略执行
一、目标管理与计划制定的结合
第一部分：R1－经营预算计划系统的操作方案与实施模板
第二部分：R2－关键业绩指标系统的操作方案与实施模板
第三部分：R3－业绩跟踪改进系统的操作方案与实施模板
第四部分：R4－业绩评价评估系统的操作方案与实施模板、

第三讲:组织赋能与打造敏捷型组织


第一部分 管理者的基本认识
一、管理的意义
二、管理者的角色与功能
三、描述你心中所期待的上司
四、描述你心中所希望的部属
五、管理者应有的基本态度与意识

第二部分 有效发挥组织效能
一、组织的形成
二、组织三阶层的互动
三、指挥系统的一致性
四、职务的认知
五、授权的运用

第三部分 计划与执行
一、PDCA 管理循环
二、计划的重要
三、拟订计划的思维与原则
四、工作分派时应考虑的原则
五、状况共有的管理

第四部分 控制与问题掌握
一、控制的本质
二、问题的掌握
三、控制的型态与问题的种类
四、控制时应掌握的原则
五、如何发现问题

第五部分 部属的培育与教导
一、培育部属的责任
二、掌握培育的要点
三、从「新」开始—新人引导
四、工作中指导的方法步骤
五、岗位上教导的具体作为

第六部分 沟通与协调
一、建立沟通的渠道
二、沟通在管理上的功能
三、克服沟通的障碍
四、沟通时应掌握的原则与技巧
五、工作协调的要领

第七部分 掌握人性的管理
一、透视激励
二、掌握员工需求
三、有效激励的方式
四、启发员工正确的态度

第八部分 领导力的发挥
一、认识领导力
二、建立优质的领导力
三、因情境而异的权变领导
四、领导者的自我经营

第四讲:战略人才的管理与激励

第一讲 “用心”理解战略性人力资源管理
一、什么是战略性人力资源管理
二、战略性人力资源管理6大特性
1、前瞻性
2、策略性
思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位
3、系统性
4、掠夺性
5、阶段性
6、创新性
问题：小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响
三、战略性人力资源管理关键点
四、战略性人力资源管理的核心内容
讲解：各模块之间的内在联系
五、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别
分享：战略性人力资源管理认识的误区
六、人力资源如何支持与服务公司战略发展
思考：人力资源管理的角色与功能如何转换
第二讲 战略性人力资源管理体系建立与完善
一、依据整体发展战略制订人力资源发展规划
互动：你如何看待中国式管理企业在人力资源规划上的缺失
1、战略性人力资源规划盘点
2、统计分析：寻找战略性人力资源规划的突破口
3、战略性人力资源规划及子规划制订
模版：人力资源盘点表模版：战略性人力资源规划及子规划
二、排兵布阵，提升组织管理能力
思考：美的集团为什么每年进行人力资源的调整
1、调整职位族，分布组织体系
2、创新组织运行模式
介绍：某集团管控系统介绍
3、“人岗匹配”，尽职尽责
练习：企业中欠缺的左脑文件
三、慧眼识人，找到适合战略发展的“千里马”
理念：企业竞争就是人才引入的竞争思考：企业如何增加对人才的吸引力
1、找到千里马，就用这几招给千里马画像慧眼识人
2、2个技术建立完善的人才测评与验证系统
分享：招聘“猎头化”的启示
3、天下无马，怎么办
案例：没有千里马，宁可慢，也要停下来，再扩张实战问题：如何识别与管理“空降兵”
三、战略性人才培养，人人都是特种兵
互动：这么多年，我们在人才培养上的反思是什么
1、学习路径图的启示
分享：总裁是战略性人力资源管理的第一教官
2、强化人才培养的力度与速度
3、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养
4、人才基地建设
5、注重接班人的培养
互动：面对富二代的思考案例：中兴、华为的人才梯队建设
6、快速形成一套自己独有的特种兵培养机制卓越绩效，业绩倍增，让战略落地
思考：为什么个人的绩效完成了，组织的绩效没有完成案例：某集团公司为什么只考核两个战略指标
1、战略性绩效管理的A模式
2、依据企业战略分解的目标管理
3、战略应知的三种工具（平衡计分卡、战略地图、KPA）
4、以价值树法对目标进行有效分解
5、如何设计科学合理的绩效指标
练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素
6、绩效实施与问题解决
展示：绩效推行拿来就用的12个技巧互动：战略性绩效实施中的实战问题
7、绩效反馈与辅导
12个拿来就用的指导下属的有效方法
8、不可缺少的绩效面谈与改进
9、绩效改进—绩效提升的关键
10、绩效考核结果的运用
分享：低绩效靠管理、高绩效靠激励
11、战略性绩效管理的体系建立
12、不同行业绩效管理体系要点及注意事项
展示：战略性的人力资源管理中的绩效体系设计
六、储备预备役部队
1、总裁自身的投资与储备
2、内外部专家队伍的形成
3、关键人才储备库的建立
七、潜能开发与智力开发
1、激励、让精英奔跑
2、建立全面激励机制
3、全脑开发，资源无限八、注重人力成本的投入与产出
九、 建立完善的战略性人力资源管理机制
1、运作流程
2、制度体系
3、信息系统
第三讲 不断提升本企业战略性人力资源管理的能力
一、像总裁一样思考
二、不断提升自己的能力
三、达到更高境界

第五讲：财务管理

第一章：财务管理在企业经营中的重要性
一、企业战略与财务管理的关系
1. 从财务数据中透析企业经营的本质问题
2. 做好财务管理为企业产生更好的经营成果
3. 企业精细化管理与财务管理命脉相连
4. 企业经营和财务管理步步惊心还需步步为营
5. 基于企业战略实施的角度理解财务规划与管理
6. 企业战略对财务规划与管理的影响
7. 如何通过战略财务规划管理提升企业价值
案例讲解：管理者如何简易理解ROE和IRR重要指标
二、财务管理PDCA四步曲闭环管理
1. 通过数据发现实际管理问题
2. 深挖问题背后的真正原因
3. 深挖出原因后对症下药，提出解决办法及管理措施
4. 对采取的管理措施及改进办法进行效果检验，优化与完善管理过程
三、财务管理运营的“两大法器”
第二章：财务管理如何为企业经营“把脉”
一、财务风险的具体表现二、利润表：不可不察的绩效成绩单
三、透过资产负债表看企业经营风险
第三章：财务管理如何为企业经营“把关”
一、现金流量表及资金管理
二、成本管理：控制利润的黑洞
三、各经营环节内部管控的关键点及案例分享
第四章：如何化战略为行动：全面预算管理
一、全面预算管理的“4W”
二、企业战略目标的确定及分解
三、全面预算编制的原则
四、如何建立全面预算管理体系
五、预算的执行跟踪与业绩评价

第六讲：危机管理

一、危机管理与危机预警机制的建立
1、有关危机的三个法则
海恩法则？
蝴蝶效应？
墨菲定律？
2、受众接受信息途径的变化
AIDMA法则？
AISAS法则？
3、危机状态下的利益相关者
谁是最重要的利益相关者？政府最大？
最有可信度的是谁？
利益相关者的重要性排名
与利益相关者如何沟通？
4、危机管理的六大原则
5、什么是中国式危机公关？
关系是中国式危机公关的全部？
政府-媒体-老百姓
政府运作的特点？如何进行政府公关？
媒体受哪四种力量左右？
北京媒体：上面没说不行就行？
上海媒体：上面说行才行？
深圳媒体：上面说不行也行？
面子是中国老百姓最在意的？
6、危机预警系统的建立
风险信息收集的方法与渠道是什么？
预警机制建立的内部架构设计的关键点？
危机管理小组的人员构成？
危机管理小组的负责人应当由谁担任？
危机预警的五大信号？
二、危机处理的应对原则
1、第一时间原则
2、真实坦诚原则
3、第三方原则
4、息事宁人原则
5、口径统一原则
6、留有余地原则
三、危机处理中的“隔离”策略
四、危机处理的步骤

第七讲：绩效改进

模块一：绩效改进导论
1．绩效改进在战略落地中的位置；
2．什么是绩效？
3．绩效改进两件事；
4．绩效改进的三大前提；
5．绩效改进六六顺地图；
讨论：部门想解决的问题是什么？

模块二：聚焦关键绩效问题
1．四维度分析聚焦法，定义绩效问题；
2．案例：某酒店提升潜客数，如何聚焦？
3．比较：两种方法定义绩效问题的不同点；
4．驱动公式差距法定义绩效问题；
5．案例：某五星级酒店的会议销售额如何提升？
6．工具：三轮矩阵绩效仪表盘，找到关键驱动问题；
7．练习：定义本部门的绩效问题
8．价值链痛点法定义绩效问题；
9．案例：一家物业公司的满意度如何提升？

模块三：探究根本原因
1．冰山模型从表面到潜在；
2．小视频：5Why问题分析法探究根因；
3．案例：车间地板有油；
4．练习：找本部门一个问题来练习5Why；
5．BEM行为构成模型探究原因；
6．小视频：吃棉花糖；
7．工具：根因分析表
8．寻找根因-共创法；
9．练习：头脑风暴+BEM模型确定关键问题的根因


模块四：策略优选
1. 思考：通常我们用什么方法来制定改善策略；
2. 四大常规找“方法”；
3. 策略优选的步骤；
4. 常规策略与创新策略；
5.案例：某4S店的创新策略；
6.确定策略组合：工具-优选矩阵法；
练习：找关键问题的最佳策略

模块五：制定绩效改进方案
1. 把事情做正确的6维要求；；
2. 绩效改进计划表的模板；
3. 案例：某营业厅的绩效改进计划表；
4. 练习：制定本部门关键问题的绩效改进计划表    

模块六：绩效改进评估方法
1. 四层次评估；
2. 合格部门的评估；
3. 合格员工的评估；
4. 过程与结果的评估；
5.练习：从哪些维度来评估本部门的绩效改进计划表

模块七：经验复盘与评估结果的应用
1. 绩效改进与人才培养；
2. 绩效改进与人才盘点；
3. 绩效改进与策略SOP；


第八讲： 法律合规与内控

一、根本的指导思想
1、习近平新时代中国特色社会主义思想
二、企业依法合规的实施思路
(一) 以健全公司各项规章制度为基础，完善公司内控机制。
（二）以总法律顾问制度建设为重点，建立健全企业法律事务工作制度工作组织体系。
（三）以企业实现转型发展跨越为目标，不断拓展企业法治工作领域。
（四）以领导干部带头学习为抓手，加强企业法制宣传教育。
（五）以普法活动为契机，深入开展企业法治文化建设
三、法律合规到依法治企的实施路径
1、制定工作实施方案和规划，党委拟发文件成立依法治企领导机构，
2、明确依法治企目标和任务，组织召开“依法治企”动员、协调会议，布置工作任务和通报工作安排。
3、进行集团公司及所属重要子公司总法律顾问制度建设，4、督促财务、人事、经营管理部、工程部、安办、各分子公司等重大经营管理领域的单位、部门依法健全完善各项规章制度
5、坚持不懈地开展法制宣传、培训，认真执行集团公司年度法律培训计划，加强财务审计、招投标管理、劳动人事、法律合同等专业人员法律培训
6、积极开展法律知识培训进工地、基层活动，提高员工的法律意识。
7、加强领导干部法律培训，定期组织开展领导干部法律知识培训，在发挥党委作用、坚持依法决策、民主决策方面重点开展培训教育。
8、及时报道依法治企活动动态和典型经验，在公司上下营造依法治企浓厚氛围。
四、内控体系和审计体系的构建
 

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