新生代管理者360° 修炼高绩效

【培训对象】
企业中高层管理者、高潜力后备梯队、新任（转型）管理者

【培训收益】
1、同频：明确互联网引领的新经济时代中，管理的“变”与“不变”； 2、融汇：高绩效的组织与人才实现深层次需求交互的核心路径； 3、应用：经典的管理方法、工具，在多角度的真实工作场景中，敏捷释放新的价值； 4、转化：“管理者定向提升计划”作为学习成果落地的抓手，持续推动管理的进化与经验的沉淀；

【意识篇】边破边立、正本清源
模块一、互联网引领的新经济时代，管理的眼界刷新
1、新经济时代对管理的新认知：最大的不变就是变化——变革已成常态
★情境互动：天下武功，唯快不破——你的四平八稳式管理，如今还能不能跟得上业务的节奏？
2、互联网式的跨界思维中，企业管理演化出的时代新特点：自我超越、预见、价值整合、授权、激励
3、越来越崇尚开放的组织形态下，管理的四大核心任务
★实战研讨：如何管理前进中的不确定性？
4、从控制者转变为支持者
★实践中反思：对于经济效益导向的企业，管理创造的核心价值是什么？
模块二、互联网引领的新经济时代，管理者的定位升级
1、重新定义新生代的管理者
a、互联网商业引擎的冲击下，管理者使命、责任的传承与深化
b、层级森严的纵向连接型组织，走向网格化多点互动型组织，对管理者提出“1+N”个主动进化的新要求
c、如何做好管理的三承三启？（承上启下、承前启后、承点起面）
2、互联网趋势下知识型工作者的六大特点
3、互联网趋势下专业人员与管理人员的五大思维模式差异
4、互联网趋势下从“专业精深”走向“管理兼容”的五大关键动作和四种常见角色错位
★情境画像：你心中理想的上下级
★实战研讨：上级会重视什么？下属会追随什么？上级和下属分别需要什么支持？
★实战研讨：互联网大众化的辐射，让关键信息碎片化和人人对称化，管理者如何优先掌控局面？
★实战研讨：为什么资源总是不够？管理的科学性、艺术性和实践性如何体现？
★实战研讨：面对知识型员工的需求，你是“求快”、是“图省事”，还是“走心”？
★实战研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？
【技能篇】化繁为简、重剑无锋
模块三、在沟通和正向冲突中，促进组织的效率
1、向上管理与沟通
a、如何有效的承接上级目标——与上级沟通确定任务目标的三个核心步骤
★实战研讨：为什么干活认真却总受批评? 
b、与上级有效的互动： ①全局的思维；②乐观的心态；③突出重点和特色；④陈述意见、不抱怨；
⑤提出具体建议，并推演可行性
★实战演练：如何向上级销售（汇报）自己的想法
2、向下管理与沟通
a、做个不偏听的管理者——了解下属真正的需要
★实战演练：①迅速建立亲和；②有效化解抱怨
★情境互动：都说要人文关怀，怎样做才能真正让员工感受到这种关怀
b、深度倾听的3个步骤
c、有效的发问——“澄清”而非“质询”
★实战演练：如何问问题，不会引起下属的消极防卫
d、特定场景的沟通——精准反馈：
★实战演练：如何听取下属的工作汇报
★实战演练：如何与刺头员工沟通？
e、如何快速、清晰的口头布置工作？——口头布置工作的五个核心步骤
3、跨部门沟通与协作——放低姿态，少说多听，是共赢的前提
a、跨部门互动中的主要问题：
①信息交换不充分；②观点与认知的差异；③部门权限之间交叉地带的事，该不该管？
b、部门间争执不断的真正原因：“语言”不通——倾听的意义在于理解而非判断
c、“内部客户”思维——将同级部门当成自己服务的客户
★实战演练：找出你的内部客户 
★实战研讨：跨部门协作中的结果导向与资源导向 
★情境互动：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？
d、跨部门沟通与协作中的五个关键按钮
①找到有直接和间接发言权的人；②有效的会议联动；③主动配合对方工作；④前置性沟通、关键信息同步
4、人际互动中的冲突管理
a、托马斯TKI冲突模型分析；b、产生冲突的五大真因；c、冲突化解的五个实践策略
★实战研讨：上游部门给的需求信息经常变化，负责承接的部门应该怎么办？
★情境互动：BAT如何拉通跨部门体系，透过“产品经理”逼出管理者的用户意识？
★实战演练：如何在更高的心理维度牵引并说服对方，释放正向影响，快速达成共识？
模块四、在科学的授权中，激发组织的活力
1、授权是最好的激励（正视不习惯授权的典型心智）：a、我做的快 b、怕他做不好 c、谁来兜底？
2、授权的危机来源和四种应对的类型方法：充分授权/不充分授权/弹性授权/制约授权
★实战演练：在典型情境下，应用并反思授权的四种类型方法
3、授权中的管理技巧：“授权过程七步法”一次授权到位，让结果理想、员工成长
4、授权中的难点和行动措施解答
a、授权中的难点：如何选合适的人？给出多少权限？“拍脑袋”靠谱吗？
b、授权中的难点：员工做错了，管理者要负多少责任？
c、授权中的难点：你想授权，但员工说“NO”，怎么办？
d、授权中的难点：主动支持与被动支持的区别
e、授权中的难点：控制程度的把握，控制的六个层次
5、有效授权的经典原则：a.信任；b.评价风险；c.权责利对等；d.授权与控制的平衡；e.职能的重新定义
★实战研讨：走出授权的误区——授权过程中，应该优先避免的行为
模块五、刚柔并济带团队，守护组织的健康
1、高绩效的管理者，在带领团队和面临挑战时，必须思考和安排好的三个关键任务
a、把握团队方向——问路；b、提升团队成员胜任程度——看人；c、控制团队秩序——打磨氛围
★体验活动：“高处不胜寒”
2、赋予团队内涵
a、感性层：一群有情义的人、做一件有价值的事
b、理性层：战略目标、增长路径、客户价值
★实战演练：士气与氛围建设可视化，梳理并形成可持续的团队心智公约
3、聚焦团队目标 
★实战研讨：目标是分蛋糕思维，还是做蛋糕思维？ 
★实战演练：承上起下——将战略与具体任务衔接的通道（目标→计划→项目→任务→活动的层次化）
★情境互动：阻碍你达成目标的“干扰源”是什么?
▲小组教练：推演影响目标达成的正向要素和弹性资源 
▲小组教练：探索实行目标的行动计划 
▲小组教练：强化意愿，激发被指导者推进目标的动力 
▲小组教练：如何在执行之前保障执行力（制定滚动规则——“用律不用刑”）
★实战演练：目标分解工具：OGSM（推进目标的层层分解 ）
★实战演练：绘制部门的项目集合表 
4、高效团队工作的“八步突围法”
①把握企业战略重点；②确定部门/团队目标；③做好环境分析；④制定部门竞争策略；
⑤制定工作项目与进度计划；⑥协调匹配资源；⑦精细化执行；⑧总结复盘、反思溯源
★实战对标：强敌环伺之际，格力如何找准突破口，升级团队执行力
★实战对标：阿里与华为的新业务团队建设的共性与特色
5、团队发展性的绩效面谈及辅导
a、绩效面谈的核心策略拆解
★实战演练：与A类绩效的优秀员工面谈——强化信念
★实战演练：与B类绩效的达标员工面谈——挖掘潜能
★实战演练：与C类绩效的待改进员工面谈——解决问题
b、员工状态出问题时，快速辅导的策略与心理障碍的消除
从Performance到Result：以团队为载体，打通员工实现更高绩效的互助模式
★实战演练：如何辅导总是出小错的员工
【融合篇】虚实有度、收放自如
模块六、互联网引领的新经济时代，领导力进化的必然趋势
1、白热化的竞争环境下，面对变局，对管理者释放的新挑战
★关键点：如何持续的激励人心？ ①效率型激励；②关系型激励；③成就型激励；④现实型激励
a、激励产生的最终目的——“高绩效”
①高绩效靠什么来保障；②工作意愿对绩效完成的关键作用；③激励如何才能作用于员工的意愿
b、动机与激励归因：①动机的分类；②动机的各类转化与转化成本；③动机偏移的结果
★情境互动：钱也花了，但员工总是好像没感受到被激励，怎么办？
▲小组教练：复盘典型场景中的具体激励手法
▲小组教练：寻找更多成就激励和氛围建设的组合方式
▲小组教练：写出激发下属主人翁意识的行动步骤 
2、白热化的竞争环境下，融入变局，实现管理者的自我效能
★关键点：如何获取领导力转型升级的隐性密码——“持续建立高维度自信和定力的实用方法”
a、什么是自我效能？
①中国文化中的“业务崇拜症”；②管理者的状态：忙、盲、茫？；③谁让我们这么忙？；
④学会拆解任务压力，积极的依靠团队；⑤只关注效率，忽视了效能
b、领导力的来源？
★情境互动：敏捷展现你的领导风格
①管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为
②管理者必须“随需而变”——视员工的情况而变 
③掌握四种不同领导风格的组合应用
★关键点：情境式领导的实践原理——员工差异化管理的实战模式
①确定追随者的状态；②工作准备度的分析；
③运用工作准备度工具--判断下属实际状态（能力状态、意愿状态） 
★实战研讨：能力与意愿在现实中的交叉影响 
▲小组教练：四种领导风格与下属状态的对应 
▲小组教练：现场复盘——你的领导力潜在模式与成长空间 

【背景资历】
阿里巴巴生态赋能商学院--独立顾问
曾跨界任职2家（国有、民营）世界500强企业高管
ICF全球认证企业教练
领导力“Black Belt”领衔顾问
工信部管理咨询专家库成员
珠三角“思想原创计划”发起人

【实践经验】
作为从高速变化的业务赛道上成长起来的HR高管，刘宇老师具有丰富的管理实践经验，十余年跨领域上市公司、世界500强企业从事集团化领导力生态创新与组织发展工作，任职期间，系统参与了京东数字化物流组织变革、天音通信互联网战略转型及华润大学领导力学院的建设，并亲历了京东领导力与华为、谷歌跨界对标的战略性实践项目落地的全程设计。
在刘宇老师的生涯中，经历了事业经理人和企业家顾问的双重角色，目前仍作为深圳一家海归团队创业公司（B+轮，科创板潜力百强）的外部董事及创新委员会副主席，他是一位能够真正把管理与经营深度融合在一起，促进企业最终商业成果进步的老师。

【代表性客户案例】
主导的领导力发展及管理咨询项目（部分）：
(1)阿里巴巴，中供铁军（国际站）区域独立业务合伙人（Top-sales）领导力转型项目
(2)阿里巴巴，中供铁军（国际站）领导力“创见”项目
(3)阿里巴巴，中供铁军（国际站）中西部拍档“商战·嗅觉”领导力进化项目
(4)阿里巴巴，中供铁军（国际站）“V·粤东道主”小作战团队Boss赋能项目
(5)幸福西饼，新零售业务领导力转身暨跨界经验萃取项目
(6)深信服科技（创业板：300454）云技术服务版块-敏捷领导力暨行动学习创新项目
(7)大族元亨（中小板：002008大族激光/光电事业群）中层管理技术综合培养暨行动学习项目
(8)富力地产，关键后备梯队领导力“纵深”发展暨团队融合项目
(9)北京城建集团，任职资格及知识管理项目
(10)东风汽车有限公司，商用车营销体系组织变革与定向激励项目
(11)倍轻松（Breo）科技，经营绩效改进暨合伙人机制创新项目
(12) …… ……

【实践研究领域】
一、领导力落地方向：
a. 工作坊系列
从战略思考到敏捷执行-工作坊（定制）
新业务模式下的领导力转型-工作坊（定制）
逆向变革，正向领导力-工作坊（定制）
基于流程场景的问题分析与决策-工作坊（定制）
b. 课程系列
左手情商，右手领导力
教练型识人与团队成果进化
基于业务洞察的跨界创新与优势协同
变革导向下组织与人才的活力管理（案例对标华为、阿里）
二、管理技术方向（课程）：
新生代管理者360° 修炼高绩效
系统化思考，职业化呈现
非人力资源管理者的人力资源管理
跨部门沟通与协作（挑战性对话中的影响技术）
三、管理咨询方向（项目）：
基于业务变革的人力资源价值链设计（含战略解码）
人才竞争力体系转型与关键岗位继任者培养（落地阶段融入行动学习模式）
组织发展的底盘——岗位标杆经验萃取（轻咨询，现场验证成果） 

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• 新生代员工管理

   

  第一章 认识人，认识大环境1. 为什么90后员工很难管理？2. 了解90后员工的优点与缺点；3. 分析90后员工的人格特质；4. 90后员工管理难在哪里？5. 传统的管理模式已不凑效；6. 目前的管理发生了哪些变化？7. 互联网时代管理4个基本特征；8. 人力资源管理产生哪些新冲击？案例：某高校新生入校的&ldqu..

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