卓越领导力锻造

开篇
一、浅谈世界“个性”领导者
1. 美国、俄罗斯、印度、土耳其等国领导者分析
二、“为什么跟着走”
1. 朱德为什么是共和国第一军人
案例：马云

第一讲：领导力是可学的
一、领导力是可以学会的
1. 东、西方对领导力有不同认识
2. 中国人认为领导力是一种天赋
3. 中国古典哲学强调人才挑选策略
4. 西方哲学强调逻辑思辨
5. 西方思想强调做事分步骤，领导力也不例外
二、员工的执行力等于管理者的领导力
1. 领导力可以标准化
2. “执行力”是个伪概念？
3. 员工的执行力=领导的领导力
4. 我们如何责备员工没有执行力？
5. 领导力的核心是一系列的工具

第二讲：领导力之源
一、隐私象限——正面沟通，避免误解
1. DDS
2. 不好意思说
3. 忘了说，“知识的诅咒”
二、盲点象限——利用反馈看到自己局限
1. 工作中的盲点
2. 盲点的危害
3. 如何对待盲点
三、潜能象限——不要轻视每一名员工的潜能
1. 巴菲特的偶像
2. 三个潜能的故事
四、公开象限——让员工尊重你，而不是怕你
1. 我们成长是基于什么
2. 如何主动放大公开象限
3. 领导者是如何驱动团队的

第三讲：明确角色定位
一、华为实例，人性假设
1. 正向效应
2. 负向效应
3. 奋斗模型
二、管理者的三种角色
1. 初级执行者——使命必达
2. 中层管理者——面面俱到
3. 高级管理者——营造氛围
三、管理就是学会放手
1. 管理者的角色定义
2. 管理者学会放手，给予员工试错空间
3. 管理者应当培养员工责任感
四、优秀的领导者都是营造氛围的高手
1. 领导者的角色定义
2. 营造氛围能够调动员工工作意愿，激发工作热情
3. 海底捞如何营造氛围
4. 营造氛围的空间无限大

第四讲：建立游戏化组织
一、一个目标，推动团队前进
1. 互联网放大了每个人的能力
2. 时代发展，领导力也应当有新变化
3. 用游戏化结构组织工作
4. 清晰宏大的目标是游戏化的前提
二、制定规则，对每个人授权
1. 规则是游戏化组织第二个特别大的特征
2. 海星模式案例
3. 蜘蛛模式VS海星模式
三、及时反馈，激发员工动力
1. 及时反馈是第三个非常重要的游戏化的特征
2. 及时反馈能够有效激发工作热情
3. 了解人类体内的原始需求
四、自愿参与，管理好员工期望值
1. 自愿参与是游戏化的第四个特征
2. 不要在职场中维持长期的谎言
3. 招聘时就挑选自愿参与的人
4. 了解员工未来职业规划
5. 管理好员工的期望值
6. 签订协议，提醒员工努力工作
五、提升格局，与前员工结成联盟
1. 建立前员工联盟
2. 前员工计划对现有员工起示范作用
3. 前员工是企业宝贵的资产

第五讲：打造团队一致性
一、团队是“球队”，使命必达
1. 公司不是家
2. 公司是球队，员工们怀揣共同目标
3. 把员工视作公司的投资人
4. 抓住一切机会，打造团队一致性
5. 弄清关键要务，明确企业前进方向
6. 团队是“球队”，使命必达
二、四步提升职场领导力
建立信任→建立团队→建立体系→建立文化
三、工作设定目标，拒绝“拍脑袋”
1. 设定工作目标的好处
2. 团队目标的三大类型
3. 目标设定的原则和步骤
4. 目标书写公式
5. 目标管理模型

第六讲：因材施教，培养团队
一、学习者—用细心来领导
1. 领导方式——指令
2. 考验细心
二、初级操作者，用耐心来领导
1. 领导方式——教练
2. 考验耐心
三、有经验者，用魄力来领导
1. 领导方式——支持
2. 考验魄力
四、熟手，用胸襟来领导
1. 领导方式--授权
2. 考验胸襟

第七讲：学会倾听，创建良好的交流通道
一、倾听是一条良性交流的通道
1. 倾听是良性交流的通道
2. 倾听的重要性
二、管理者在沟通中需要“听”什么
1. 深呼吸，全神贯注倾听他人
2. 倾听的过程要适当提问
3. 对倾听的结果进行确认
4. 倾听时不能忽略的肢体语言
5. 用心倾听，建立情感账户
三、如何化解对方失控情绪
1. 反映情感化解对方失控的情绪
2. 导入效应—人类的行为会影响思想
3. 认同对方情绪，突破艰难对话
4. 7yes成交法则
四、职场上“切忌猜疑”，避免误解和伤害
1. 推理导致误解和伤害
2. 警惕推理阶梯
3. 赋予意义，得出结论，采取行动
4. 沟通减少大量推理的可能性

第八讲：及时反馈，塑造团队
一、职场上“无动于衷”的态度怎么处理
1. 零级反馈的表现
2. 零级反馈的危害
二、“正面反馈”让员工对你黑转粉
1. 如何发现别人的优点
2. 何为正确表扬？
3. 怎样给予员工完整的肯定？
4. “给予正面反馈”的标准化工具
三、职场对事莫对人，需要掌握负面反馈
1. 事实与观点的区别
2. “给予负面反馈”的标准化工具
3. 完成的负面反馈及跟进工具

第九讲：有郊利用时间，拒绝无效努力
一、领导需要管理好自己的时间
1. 团队管理最重要是管人
2. 分清主次，找准关键要务
3. 第三代时间管理理论
二、让团队保持创意无限秘诀
1. 头脑风暴在团队会议管理中的重要性
2. 明确会议讨论的具体步骤
3. 思维的惰性与局限
三、如何正确又高效地做决策
1. 高效决策工具——六顶思考帽
2. 六顶思考帽有助于团队做出正确的决策
3. 会议质量的影响 

国际版权课程《当责领导力®》中国首批认证讲师
企业经营管理实战导师
中国企业家协会（全国性）理事
北京大学DBA（在读）
北京大学学士、香港大学管理硕士
华为大学、浙江大学、西安交大等特约讲师
国际注册ACI职业沙盘认证讲师
曾任：维也纳酒店集团 副总裁
曾任：三源色集团 CEO
曾任：华为集团 供应链与运营部 部长
曾任：军队副营级干部，省委常委、省军区司令机要 秘书
擅长领域：领导力赋能、企业经营管理、战略规划、华为管理

管理实战经验:

曾任华为公司供应链、质量与运营部部长：在职期间主导公司的市场、供应链及运营和管理，推进及组织完成公司重大运营计划，建立业务部内部信息系统、完善IPD流程工作。完成过超10亿业绩项目，全面维护三大运营商客户。

曾任三源色集团 合伙人CEO：梳理行业特点，打造出行业新模式，完成A轮、B轮融资。明确战略规划与执行，经过多年努力，在全国开发了近100个汽车专业驾驶、运动基地。后将三源色以14.5亿人民币完成上市公司并购。

曾任维也纳集团 副总裁：与维也纳集团合作创办维享商旅，完成锦江集团对维也纳25亿人民币的并购，并实现维也纳从360家店到2400家店的飞跃。以B端为主，转变锦江及维也纳原有营销模式，从C端的开发向B端大客户及核心客户的开发，探索酒店业未来的商业新模式。与滴滴、美团与港中旅等企业签订战略合作，共同深度开发出行、餐饮和旅游业务。

培训经验成果：

在领导力、团队建设、企业文化领域有着深入研究，研发了一套适合中国企业的战略管理的体验式训练系统，自成体系。

先后为格力集团、安徽卫视、中国平安等近30家企业进行战略、运营方面的培训，学员满意度达99%。

返聘率高，效果出色，易促成和客户的长期合作：

时间 企业 培训/管理咨询课程 培训及管理咨询期/年限
2018年 中国平安集团 培训《 MTP管理者技能提升训练 》 返聘3期，至今保持合作关系
2018年 中国铝业集团 《 目标管理与计划执行 》 签约5年至今保持合作
2018年 华润集团 《 领导力——将军是如何产生的 》 签约合作1年至今保持合作关系
2017年 格力集团 《 卓越领导力锻造 》 签约5年，已经实施3年至今保持合作关系
2015年 碧桂园集团 《 MTP管理者技能提升训练 》 签约3年，续签2年至今保持合作关系
2014年 创维集团 《 领导力——将军是如何产生的 》 签约1年，续签3年至今保持合作关系
2013年 江西正邦集团 《 企业经营——战略制定与落实 》 签约1年，项目完成，续签5年
2012年 温州康奈集团 《 企业经营——战略制定与落实 》 签约3年，业绩提升100%
2012年 浙江方太集团 《 企业经营——战略制定与落实》 签约4年，客户满意100%

版权授证：

《当责®践行-达成关键目标的最佳行动 Accountability Builder》
《当责®领导-达成关键期望的领导技术 Leadership Builder》
主讲课程：
《当责®践行-达成关键目标的最佳行动 Accountability Builder》2天
《当责®领导-达成关键期望的领导技术 Leadership Builder》2天

授课特色：
案例丰富：不讲大道理，将深奥的管理知识融于通俗易懂的案例，易于理解吸收。
深度诊断：针对学员管理疑点和难点，一针见血深度剖析，直指本质。
生动有趣：情景化、体验式，授课风格幽默，寓教于乐。

部分客户评价：
这个课程贴合我实际的管理问题，大家分小组针对公司的关键目标进行了讨论，收获很大，对黄老师的授课风格很满意。希望以后还有机会可以继续学习当责领导力的其他课程！
——某制造业集团副总裁 朱总

作为创业企业，我们遇到很多问题，在当责领导力的课堂，黄武林老师带着大家重新梳理了企业的问题，明确了关键目标，在课堂上大家出来了很多很好又落地的方案，感谢黄老师的付出！
——深圳某科技公司总裁 聂总

以前和黄老师主要合作的内容是战略运营这块，并引入华为高效团队打造的模型，现在又引进了当责的学习。我们很需要这些比较前沿的管理理念和管理方法。诊断准确、实操性强，取得了不错的效果。我们已经聘请他为公司的顾问，帮助企业发展。
——江西某集团 林董事长
黄武林老师帮我们引入华为高效团队打造的模型，帮我们分析出了核心问题，并解决了运营流的问题，我们已经聘请其为我司顾问，帮助企业发展。
——某外贸集团 周董事长 

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