激发高绩效团队

【培训对象】
分行各部门领导及支行长

【培训收益】
「目标管理」 理解如何从关键绩效领域生成关键考核指标 会针对不同岗位通过归纳关键绩效领域生成该岗位的考核指标 会发动团队成员一同设定具像化的团队的关键目标与衡量结果 会分析团队关键目标的关键挑战与对策 生成达成目标的行动计划与过程衡量与控制指标 会利用追踪机制问责会开展追踪 「团队管理」 理解团队发展的规律及不同阶段的典型挑战 能通过团队的典型挑战，明确当下的领导意图聚焦在哪里 能制定清晰的团队章程，让团队脱离“混乱” 掌握有效的化解冲突原则-方法-技巧-工具 掌握激发成员敬业的原则-方法-技巧-工具 掌握发动成员一起观察团队发展中的时时动态，并用所学给予调整干预

 导入：管理的本质是什么？如何建立系统的管理观念？（1小时）
1、认识管理的本质
管理的概念与本质
团队负责人核心职责
确保管理有效的闭环
2、中层与基层管理要务
团队管理者常见的挑战
认识基层与中层管理者的异同
厘清基层与中层管理者的核心要务
3、课务宣导
说明课程结构与学习安排
申明收益与规则
协助学员建立明确的收益期待
教学法：引导教学；班组研讨；个人反思
案例与工具：《管理本质全景图》；《团队负责人核心要务》；《课程结构图》

「目标」模块：如何确保OKR落地？（6小时）
1、认识目标管理
目标的来源、意义与本质
目标管理的发展，
不同目标管理手段间的关联，及其背后的意图与诉求
2、从岗位着手层层梳理目标、关键绩效指标与关键绩效领域
从岗位的活动中归纳关键绩效领域
运用指标类型从关键绩效领域厘清关键绩效指标
基于关键绩效指标具像化目标
3、保障关键目标落地的基础与方法
体验并理解团队共创的意义与价值
提炼群策群力的团队共创要点
练习团队共创，并讨论其对管理的价值
介绍关键目标落地的过程方法
4、如何设定或关键目标
理解关键目标的2个组成，目标与衡量
目标的典型错误与正确格式和要点
具像化并共识团队目标的2套步骤
发动成员共创共识衡量目标的关键成果
通过案例分析，理解注意事项与常见挑战
学员操练设定关键目标与衡量标准
5、分析挑战
认识两类关键挑战
4种厘清关键挑战的方法
应对无序因素的树形图陈列法
应对单要素深层分析的5WHY法
应对多元因素的关联图法
应对复杂因素的敏感分析法
学员操练找到关键挑战
6、确定对策与行动计划
将关键挑战转化为具像化问题
共同分析策略性措施
将策略措施与常规活动化为To Do
整理To Do List
确定行动计划，设定里程碑与干系人图谱
7、为目标落地过程保驾护航
过程管理的要点
实时跟进目标落地的关键步骤
过程跟进方法与会议技巧
8、目标的迭代
月度与季度盘点
如何判断目标是否需要迭代
用3步程序迭代目标或调整计划
9、模块小结与成功展示
教学法：案例分析；小组讨论；个人反思；班组共创；绘图教学
案例与工具：《目标设定精要》；《挑战分析4技巧》；《过程跟进模板》；《跟进会提示卡》

模块2：如何有效领导与管理团队？（6小时）
1.认识团队发展规律，了解团队动态
介绍2个变量与典型特征
理解团队发展4个阶段
介绍2种典型的领导行为
理解团队4个阶段的团队领导之道
团队动态与行为模式
观察团队动态如何凝聚团队
如何观察团队动态
2.避免团队“混乱”
观影找到观察团队状态的线索
揭示团队在第一阶段的典型特征
明确高绩效团队的信念如何与团队阶段联系
明确该阶段的管理核心意图
学习该阶段采取的4个行动
揭示《团队章程》工具4个部分
练习如何完成4个部分
3.解决团队产生的“不满”
观影了解团队成员陷入怎样的困境
总结团队在该阶段有哪些典型挑战和典型特征
理清该阶段的典型特征的内在联系
明确该阶段的管理核心意图
团队因为缺少什么造成了冲突与团队发展的联系
理解冲突的价值与2种危害团队的反应
学习如何运用“甜区”将冲突化为力量
学习该阶段采取的4个行动
区别与第一阶段不同的关键点
通过案例分析领导策略是否有效
4.如何促进团队的凝聚力
观影了解团队正经历什么
总结团队在该阶段有哪些典型挑战和典型特征
理清该阶段的典型特征的内在联系
明确该阶段的管理核心意图
强化凝聚力应该做什么
理解信任是如何建立的
我的团队可以如何通过增强信任
支持关系如何在团队开展
学习该阶段采取的4个行动
区别与第二阶段不同的关键点
通过案例提炼领导者的有效策略
5.如何让团队持续创造高绩效
观影了解团队正经历什么
总结团队在该阶段的典型特征的内在联系
明确该阶段的管理核心意图
学习该阶段采取的4个行动
通过案例辨识关键行动是什么，对团队有何价值
强化关键领导行为
回顾课程活动与关键内容
介绍后续支持工具
回顾开场挑战有何收获
6.模块小结
教学法：观影反思；小组讨论；个人反思；技能演练
工具：《团队章程》；《团队发展规律》；《团队动态观察表》；《创造甜区》；《促建信任》

闭场：知行衔接（30分钟）
内容回顾总结
总结个人收益
创建行动改善计划

 美国田纳西大学工商管理硕士
曾任51Talk（纽交所 COE） 培训总监
曾任宜信集团培训与文化发展副总监
曾任顺驰地产（房地产企业龙头）内训师体系建设金牌培训师
CSTD(中国人才发展联盟)2017年度优秀学习设计师
2020年度 CSTD全国学习项目大赛北京站决赛评委
曾任海能仪器中层管理者发展(飞鹰计划)项目咨询顾问
曾任龙头企业HR外包中层管理发展咨询顾问

【个人简介】
王老师在近20余年的工作经历中，先后在房地产、汽车、金融、教育行业在推动组织建设与变革、各级领导者领导力发展相关工作，有着丰富务实的实践经验。近10年在多家上市公司担任人才与学习发展负责人职务，深耕中高层管理团队的建设与领导力发展，并作为组织的内部顾问，帮助企业：
主持51Talk公司年度战略规划与组织保障项目，帮助公司从0到1的开展战略规划，从销售驱动转向服务驱动。后续帮助组织的核心中层开展训战研讨，设计并主导年度护航项目，保障公司核心管理者跳出惯性，支持战略设计的业务发展与团队建设。
设计并交付51Talk高管团队建设与组织经验沉淀项目，帮助公司萃取成立过往10年发展历程上在战略、组织、人才、文化方面的经验进行沉淀，生成公司《基本行动纲领》、《领导力原则》等。并参与后续的文化落地与干部素养提升建设，累计培训十余场，服务人员超过500位各层级干部，为公司转型提供有力保证。
主导设计宜信集团各级管理干部领导力建模、评估与发展，包括后备干部的遴选与发展。并持续数年开展人才培养工作，交付工作坊300余场，确保企业在数年间合格管理者从数千人到数万人的发展。在中高层管理者发展（领航）项目中，设计并运营项目，确保中层管理者从执行角色转向具备经营思维的战役目标与路径设计，通过持续的行动学习确保取得业务成果。
作为核心成员参与宜信集团文化升级项目，帮助集团多位SVP/VP梳理文化践行案例，为100位核心中高层开展团队文化建设培训，确保行为准则并内化成各团队的《团队章程》。
帮助多家企业设计并交付中层管理者发展项目，具像化其个体与角色要求之间的差距，并聚焦关键发展领域。通过项目实施后的业绩与团队答辩，甄别出合格的中层的管理者。摆脱中层管理者发展只上课无法评估效果的窘境。

王老师在中/高管团队建设中，秉持业务与组织发展一体两面的原则，擅长萃取、沉淀组织经验。协助业务单元开展客户与市场分析、业务发展因素分析等活动，厘清高管团队在发展中的主要挑战，开展高管团队熔炼活动等。帮助中高管在业务和组织建设同步发展。在中/高管个人发展方面，结合业务与组织发展需要，解码个人心智模式，锁定其角色所需的关键挑战，设计发展之旅，辅导其发展转型成功。
王老师不仅热爱助人工作，为组织内的各级管理者提供发展辅导同样有着极强使命感。伴随着中国的快速崛起，环境对干部提出更高的要求。王琦老师期望广泛帮助组织内的各级管理者从实际出发，结合其过往的经历升维思考，运用系统的发展方法与工具，提供有用的辅导，帮组其有效的发展。

【主讲课程】
中层领导力：

综合课程《中高管团队熔炼与建设》、《中层管理者5项核心修炼》、《新任中层的100天》
专题课程《化战略为结果》、《团队打造与领导之道》、《情商领导力》、《引领变革》

基层领导力：

综合课程《新人管理者5项要务》（角色转换与胜任）、《基层管理者5项核心修炼》、《管理者7大核心技能》
专题课程《情境领导之道》、《绩效规划与执行》、《强化伙伴关系》
通用领导/管理课程：《非暴力沟通》、《项目管理必修课》、《走出冲突》、《全方位领导力发展》、《用MBTI发展自我与团队》、《加速高质量决策制定》、《实践高效能人士7个习惯》

【专业认证】
「业务与领导力发展 Program」
KenBlanchard公司SLII®&TeamLeadership® 认证培训师
6Ds 将培训转化为商业结果® 国际认证培训师
DDI-IM:EX®系列课程 认证引导师
4D卓越团队 国际认证
CNVC(国际非暴力沟通协会)NVC(非暴力沟通)初阶&中阶 Program 受训
韬钰ERMP®(经验萃取)&四元八步®(课程开发)认证培训师
「人才遴选发展工具类」
Hogan® 测评与反馈教练
MRG-LEA®(领导力效能分析) 认证分析师
MBTI® 国际授证施测师
SHL-OPQ/UCL/MQ® 国际授证施测师
 

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  第一章 解读高绩效团队1. 为什么人多力量却不一定大？2. 如何正确理解团队精神？3. 怎样才算是具备团队精神？4. 怎样才是一支真正的团队？5. 在团队问题上有哪些误区？6. 如何实现团队成员之间优势互补？²案例：下一人倒下的会不会是华为？²案例：小米雷军如何带领团队叫板苹果？第二章 高绩效团..

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