当前位置: 首页 > 内训课程 > 课程内容
广告1
相关热门公开课程更多 》
相关热门内训课程更多 》
相关最新下载资料
人力资源管理六大模块

人力资源管理六大模块

课程编号：33164

课程价格：￥18000/天

课程时长：8 天

课程人气：221

行业类别：行业通用     

专业类别：人力资源 

授课讲师：刘峰松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
中高层管理者 HR从业者

【培训收益】


第一章 战略人力资源管理与人力资源规划
分享与分析
我们认为员工和企业之间是什么关系
我们公司的战略是什么？为什么？
上下级之间、各部门之间是怎样的关系？为什么？
我们是怎么确定岗位以及岗位编制的
介绍一下您公司的战略
请您指出目前HR的关键职责/任务
您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养
请介绍一个您的同事
什么是人性化管理

什么是战略
战略实施的分解
什么是战略的人力资源管理
战略的人力资源管理思想：人力资本
什么是人力资本
人力资本的概念
战略的人力资源管理
战略的人力资源管理的思考方式
战略的人力资源管理如何关注关键、重要事务
战略的人力资源管理与科学管理
科学管理的思想精髓
谋求最高的劳动生产率
实现管理方和被管理方的思想革命
雇主与员工利益应该一致，互相帮助。互相合作
对企业、雇主、同事负责与敬业
从“控制性组织”到“适应性组织”
积极性加刺激性的管理
科学管理的实质
摒弃经验主义
流程化
规范化
精细化
人力资源策略
吸引策略
投资策略
参与策略
人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划的影响因素
外部环境与条件
社会政治经济发展趋势
国家劳动法律法规
劳动力市场发育状况
本行业发展状况与趋势
工会组织健全完善程度
企业内部条件
企业竞争策略
企业文化
生产技术条件与装备
企业资本实力
组织结构设计
组织结构类型
组织结构思想
管理幅度
管理层级
组织职能设计
组织结构设计方法
工作设计与岗位设计
工作设计
岗位设计
•定责的方法
•定岗的方法
•定编的方法
•定员的方法
•定额的方法
•定薪的方法
《岗位说明书》编制
《岗位说明书》的内容
《岗位说明书》各构成要素的编写方法
员工素养标定与测评
员工素养的结构
员工素养的测评
v描述与分析
我们公司目前的管理理念
我们公司六定操作的流程
我们测评员工素养的方法
v实操演练
定责演练
定员演练
员工素养测评标准制订演练

第二章 人力资源的的招聘与配置
分享与分析
我们为什么要招聘？
人到哪里去了？
我们知道我们需要什么样的人吗？
我们知道员工需要什么吗？
我们知道我们能给员工什么吗？
招聘时我们经常面临什么问题/困境？
招聘前我们一般都做什么准备？
我们最关心应聘者的什么情况？
谁参与招聘？
招聘流程结束的节点是什么？
我们如何安排员工的岗位
我们如何识别员工
员工离职的“232”现象
人力资源供需预测
人力资源需求预测的方法:
德尔菲法
工作负荷法
转换比率预测法
经验推断法
回归分析法
人力资源供给预测的方法
外部供给预测
内部供给预测
技能清单法
马尔可夫分析法
人员核查法
人员替代法
招聘的目的与作用
招聘流程
招聘前准备
常态准备
临机准备
提出需求
任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求
招聘实施
招聘计划
选择招聘渠道
发布招聘信息
接收应聘资料
筛选应聘资料
确定面试测评维度
通知面试
面试类型
结构化面试
行为描述面试法
STAR面试
情景模拟面试法
面试问题的类型
导入性问题
行为性问题
智能性问题
意愿性问题
情境性问题
压力性问题
BEI访谈法
•提纲拟制要领
•BEI访谈话术指南
•BEI访谈答题分析
事业驱策力标准测试
职业性向（工作作风）标准测试
工作背景调查
人力资源配置
配置的类型
从配置方式看：数量配置、质量配置
从配置成分看：总量配置和结构配置
从配置范围看：个体配置和整体配置
配置内容
个体素质构成
员工整体素质结构
配置原则
配置方法
晋升
晋升方法
晋升类型
注意事项
降职
降职的原因
降职的方法
轮替
轮替的方法
轮替的作用
工作扩大化
工作丰富化
柔性作业
非常设组织
加班与增岗；减岗、调岗与裁员
员工短缺时的用工方式
员工过剩时的用工方式
识人艺术
孔子观人法
诸葛孔明观人法
餐桌观人法
酒场观人法
牌桌观人法
交往观人法
穿着观人法
旅游观人法
运动观人法
培训观人法
面对任务观人法
面对危机观人法
面对指责观人法
面对失败观人法
面对求助观人法
面对褒奖观人法
面对帮助观人法
面对变故观人法
配置技巧
v描述与分析
员工离职原因分析
工作负荷法的现状与问题
人员清单法的现状与问题
人员替代法的现状与问题
v实操演练
招聘简章拟定
BEI访谈提纲拟定演练
BEI访谈演练
第三章 战略的人力资源培训体系建设
分享与分析
公司为什么要做培训
员工为什么要参加培训
请解释一下公司的战略
我们设计培训课程时会考虑什么
我们组织培训时会考虑什么
我们根据什么评判培训效果
我们会如何跟培训师沟通
培训之乱象
培训现场不能有什么作用
培训到底有什么作用
培训需求调研与量化
培训需求的类型
培训需求调研的内容
培训需求调研的手段、内容与方法
一对一面谈
头脑风暴
座谈会
问卷调研
内容
方式
要则
问卷设计常用问题
问卷设计专用问题与分析（薪酬）
问卷设计专用问题与分析（绩效）
问卷设计专用问题与分析（职业规划）
问卷设计专用问题与分析（执行力）
问卷设计专用问题与分析（沟通）
问卷设计专用问题与分析（激励）
问卷设计专用问题与分析（会议管理）
问卷设计专用问题与分析（岗位技能）
问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）
问卷调研练习
资料分析
公司问题的培训解决思路
培训需求确认
培训内容与时间需求量化
培训思想
年度培训计划制定
培训计划制定的组织
培训计划制定的关键依据
培训课程内容设计原则
各阶层员工培训课程内容清单
培训的方式与适应对象
内训
外训
拓展
在岗培训
脱岗培训
实操演练
课堂学习
在职管理人员培训方法
职务轮换
设立副职
临时提升
在职管理人员管理技能开发方法
替补训练
敏感性训练
案例评点法
理论培训
专家演讲法
大学管理学习班
阅读训练
角色扮演
文件筐
管理游戏
无领导小组讨论
教练技术与工作坊
培训师资
培训时间
培训资料
培训费用（投资）
培训前与培训师的沟通
培训过程管理
培训效果评估与转化
评估目的
评估作用
培训评估体系
培训评估对象
培训评估内容
培训评估时机
培训评估数据收集方法
问卷调查
民意测验
面谈
考试
业绩报告
实地观察　
培训效果评估四个层级的主要特点
培训效果评估的五项重要指标
培训评估方法
目标评估法
关键人物评估法
比较评估法
动态评估
访谈法
座谈法
集体讨论
绩效评估
笔试法
操作性测验
行为观察法
培训师评估
v描述与分析
我们目前是如何做培训需求调研的？应该如何改进
我们如何做培训前的准备工作的？应该如何改进
v实操演练
培训需求调研问卷设计
与培训师沟通培训需求与操作要领
角色扮演
文件筐

第四章 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬
分享与分析
为什么要给薪酬
薪酬从哪里来
员工如何看待薪酬
最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？
作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？
奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？
什么是薪酬
薪酬的思想
薪酬的策略
薪酬的二元结构
外在薪酬
内在薪酬
工资的类型
岗位工资
技能工资
绩效工资
组合工资
3P薪酬体系的构成
3P体系各部分的作用
3P各部分的权重设计
宽带工资
宽带工资的特点
宽带工资对企业文化的要求
工资带宽的设计
薪点工资
薪点工资的特点
薪点的要素
薪点值的设计
薪点工资的设计要点
影响薪酬满意度的因素
薪酬制度设计
薪酬水平影响因素
薪酬系统设计的基本原则
制定薪酬制度的基本程序
薪酬结构策略
薪酬水平确定的技巧
薪酬制度的实施与修正
薪酬制度调整
薪酬定级性调整应考虑因素
员工个体薪酬的调整
员工薪酬标准的整体调整
员工薪酬结构的调整
v描述与分析
我们的薪酬思想、薪酬策略是怎样的？符合公司战略发展要求吗？
v实操演练
薪酬水平的确定

第五章 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“、指引“解决问题”的绩效管理模式
分享与分析
您所理解的绩效管理是什么
您认为绩效管理应该有什么作用
您认为谁最了解您的工作
您的工作应该向谁负责
谁与您接触最多
您为什么到这个公司工作而不离开
您希望领导怎么帮助您做好工作
什么东西能反映您的工作过程、工作结果
您希望领导如何奖赏您的优秀
绩效指标如何指引员工解决问题

绩效体系的构成
绩效思想
绩效管理组织
绩效管理流程与制度
绩效考核与结果应用
绩效考核方式的选择
为什么一定要选择客观化考核方式
为什么要量化考核
如何量化考核
绩效指标的设计
绩效指标设计的SMART原则。
绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）
绩效指标的来源与构成
KPI（关键绩效指标）的来源与作用、使用环境
PRI（组织职能指标）的来源与作用、使用环境
PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用、使用环境
WAI（工作态度指标）的来源与作用、使用环境
NNI（否决指标）的来源与作用、使用环境
MBO（目标管理法）的来源与作用、使用环境
KRA（关键结果领域）的来源与作用、使用环境
绩效指标的制订责任者
HR与考评者、内部客户
被考评者
绩效指标体系的设计方法与适用范围
要素图示法
问卷调查法
个案研究法
面谈法
经验总结法
头脑风暴法
绩效指标单元的设计原则
绩效指标各单元要素及其设计方法
描述与分析
我们公司的绩效管理思想
我们公司绩效激励的内容为什么是这样的？还能怎样
实操演练
绩效体系设计演练
绩效指标设计演练
绩效面谈演练

第六章 员工关系管理与劳动用工
分享与分析
您如何看待员工对企业的忠诚度
您如何看待员工的职业成就感
您如何看待用工成本与员工待遇之间的关系
请您列举您所知道的劳动法律法规
您认为应该如何激励员工
您如何看待选举先进/落后
员工关系工作的内容
员工关系工作的原则
常用劳动法律法规
劳动用工集体协商
集体协商的内容
集体协商的原则
集体协商的方法
各种用工方式以及利弊
员工管理与用工策略的配合
员工职业规划与企业凝聚力、忠诚度
职业规划的结构
职业规划类型
职业规划的资源构成
职业规划的社会认知
职业规划的组织认知
职业规划的自我认知
职业规划资源拥有的确认
职业规划的逻辑
职业规划的原则
职业规划的方法
公司对员工职业规划的组织
员工激励艺术的应用
员工激励理论与应用
马斯洛的需求层次论
赫茨伯格的双因素理论
斯金纳的“强化理论”
弗洛姆的“期望理论”
勒温的“场动力理论”
亚当斯“挫折理论 ”
控制源理论
亚当斯的“公平理论”
梅松纳夫的“群体动力学”原理
成就激励理论
X-Y理论
Z理论
目标管理理论
路径——目标理论
不成熟——成熟理论
心理契约理论
报酬
员工激励工具与应用
职业安全感与成就感
职位
荣誉
职称
资格
指导与教练
培训与发展
职责与权利
工作丰富化
工作扩大化
柔性作业设计
制度决策与协商知会
沟通与协作
和谐人际关系
休息休假
弹性作息
办公硬件环境
员工压力管理与员工援助
压力的来源
员工个体压力来源的应对方法
组织压力来源的应对方法
员工援助计划的内容
员工援助计划的分类
员工援助的方法
企业劳动安全卫生管理
企业劳动安全卫生的内容
企业劳动安全卫生法律法规
企业劳动争议处理
劳动争议的内容
劳动争议产生的原因
劳动争议的处理原则
劳动争议调解
劳动争议仲裁
v描述与分析
我们是如何做员工职业规划的？应该如何改进
v实操演练
员工援助计划制订
员工职业规划辅导演练 

关于我们

行业优势

核心产品

联系我们

24小时热线：0571-86155444

商业及渠道合作：13857108608

扫一扫，关注公众号

管理培训、管理培训机构、管理培训课程、管理培训讲师、领导力培训、执行力培训、沟通培训、赋能培训


版权所有 © 杭州匠道企业管理咨询有限公司 浙ICP备18040702号-1

咨询电话：
0571-86155444
咨询热线：
  • 微信：13857108608
联系我们