情境领导Ⅱ

【培训对象】
总经理、副总经理 部门经理、总监 部门主管、子分公司经理 各类组织里的各级管理人员

【培训收益】
整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获。 知识 在这个层面，领导者对整体模型有全面的理解： 员工的不同发展阶段和四种领导型态 如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工 建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展 怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境 使用不当领导型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响 技能 在这个层面，领导者掌握以下几方面技能： 诊断在关键任务环境中员工的发展阶段 在与员工的日常沟通中，有效运用情境领导®Ⅱ的语言 发展主动性高、生产力强的团队成员 调整自己的领导型态，以适应不同的情境 学会怎样指导员工，怎样支持员工 提高沟通技巧 个人和组织收获 在这个层面，领导者懂得如何运用情境领导®Ⅱ去实现或达到以下目标： 在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织 调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标 建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现 建立一种共同的语言和行动准则 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动 建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍 提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题 降低员工流失率和旷工率 提高员工保留率 提升个人和组织生产力 全方位提升工作满意度和团队士气 提高内部和外部客户服务水平 建立领导力标杆

单元1－未来的领导
未来的领导
领导的环境
河流
我未来的领导方式
利用SLⅡ工作能力来取得业务结果

单元2－信念与基石
情境领导Ⅱ－信念与基石
领导之定义
成功的领导与有效的领导
领导型态之定义
关于人的信念与价值观
情境领导的三项技能

单元3－诊断
诊断－情境领导的第一个技能
发展阶段
四个发展阶段－D1
四个发展阶段－D2
四个发展阶段－D3
四个发展阶段－D4
发展阶段1－热情的初学者
发展阶段2－憧憬破灭的学习者
憧憬破灭的原因
发展阶段3－能干但谨慎的执行者
发展阶段4－独立自主的完成者
微调你的诊断技能
案例：一位聪明且具升迁潜力的经理
你自己的发展阶段故事
D1－热情的初学者的需求
D2－憧憬破灭的学习者的需求
D3－能干但谨慎的执行者的需求
D4－独立自主的完成者的需求

单元4－灵活性
灵活性－情境领导的第二项技能
指导行为
支持行为
解析领导行为
使用指导行为－你将怎样说？
使用支持行为－你将怎样说？
使用型态1的领导做什么？
使用型态2的领导做什么？
使用型态3的领导做什么？
使用型态4的领导做什么？
四种领导型态
四种领导型态之间的区别
SLⅡ自我－型态灵活性评估表

单元5－配合
领导型态与发展阶段相配合
情境领导Ⅱ模式
自我－型态有效性评估表
督导过度和督导不足
选择活动：情境－我在何处督导过度或督导不足
领导型态配合情境录像
“配合”与“不配合”活动－型态1
“配合”与“不配合”活动－心得
型态1与发展阶段1相配合
型态2与发展阶段2相配合
型态3与发展阶段3相配合
型态4与发展阶段4相配合
作业

单元6－技能演练
技能演练
心智地图
发展周期
游戏
发展你对每个领导型态的理解
鲍勃·诺顿的故事
退化周期
控制退化的步骤
“一对一”会谈

单元7－建立伙伴关系
建立伙伴关系－情境领导的第三项技能
建立伙伴关系的步骤
解决关于发展阶段的分歧
解决关于发展阶段的分歧的步骤
演练“建立伙伴关系”－凯瑟琳与鲍勃
建立伙伴关系会谈清单－凯瑟琳与鲍勃
演练“建立伙伴关系”－鲍勃与艾略特
建立伙伴关系会谈清单－鲍勃与艾略特
情境领导－“建立伙伴关系练习表”
一个真实的“建立伙伴关系会谈”笔记
建立伙伴关系会谈清单

单元8－计划行动
计划行动
达标纲要－关键行动菜单  

专业资格及教育背景：
资深企管顾问，实战型培训专家；
畅销书《决战中层》《管理解码》作者；
日本产业训练协会MTP认证讲师；
国家绩效改进师PIP;
第五届中国企业教育百强培训师；
美国加州工学院客座教授；
复旦、上海交大、上海财经大学MBA、南京大学EMBA、浙大EDP特聘讲师。

从业经验：
60后，先后就读青岛科技大学、南开大学，涉及生产制造业、房地产、广告业、培训咨询业等多个领域，有着极其丰富的行业经验。工作阅历1985年黄河轮胎技术部、1994年台湾瑞圣实业（深圳）副总，1996年黑马广告公司总经理，2002年上海派恩管理咨询公司总经理等职务。

授课特色：
董老师融合30年的实战管理经验，“以学员为中心，以解决问题为导向”，量身定制，实现从课堂到现场的延伸，“道法术器”有机结合，综合会议指导、建构式、行动学习等手法，让学员在轻松愉悦、思维活跃的状态下高效参与课程，给思维、给方法、给工具，以得到课程最佳效果。
董老师课程研发与实施中传承采用“SDPC原则”，即：结构为王、设计是魂、观点是金、案例是根，贯穿“讲学互动，量表测验，角色扮演、实战答疑，案例研讨、音视频互动”等方法，获得更高收益。课程被中国一汽、中国电信、中国人保、玫琳凯中国、TDK中国、上海大众、上汽集团、上海电力、格力电器、光明集团、五星电器、上海外高桥造船厂、中国船舶重工集团、中国航天科技集团、中国电子科技集团等企业重复采购，学员反馈良好，年授课达1200小时。

主要培训课程：
版权课：
《MTP企业中高层管理技能训练》《情境领导》
管理能力系列：
《问题分析与解决PSP工作坊》《绩效改进HPT工作坊》《同心铄金－高绩效团队建设》《光阴铄金－高效时间管理》《沟通解码－卓越沟通技巧》《推倒部门墙-跨部门沟通与协作》《绩效辅导》《目标与计划管理》《高效执行》《从技术到管理》。

董老师常驻地上海 

• 情境领导

   

  第一单元：情境领导是建立在人的价值观及对人性的假设1. 人的动机2. 马斯洛需求论3. X 理论和 Y理论4. 领导素质概括哪些方面5. 管理方格图6. 常用的管理手段有哪些7. 描述你心目中的上司8. 你身为领导者却在做管理者的事，为何？9. 描述你心目中的部属为什么你累得很，员工却很轻松？10.为什么你的命令没..

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• 情境领导—卓越领导力

   

  第一单元：如何影响跟随者的绩效员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁领导与管理的区别领导的 6Ｐ特质影响力产生的原因实施影响力的方式与过程权力等于你可能的影响力领导者的绩效来源第二单元：领导关系：是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑哪种领导者更受上司的赏识“管理&rdquo..

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• 教练式领导力-情境领导

   

  第一单元 领导认知：新时代的领导者 新形势下的领导力需求 领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式） 领导与管理的区别 领导的定义 领导者的知识结构 领导者习惯性思维 民主与独裁 个人权..

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• 情境领导

   

  第一章 领导一、成功的领导与有效的领导领导与管理的区别领导就是影响力领导者的三大技能领导者的三种能力成功的领导与有效的领导二、情境领导的前奏领导特质论领导行为论领导权变论视频：三大技能工具/测试：你是重领导还是重管理第二章 因材一、定义工作 情境领导的本质：因材施教 定义工作的三阶段二、..

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• 情境领导

   

  第一单元：情境领导是建立在人的价值观及对人性的假设1、人的动机2、马斯洛需求论3、X 理论和 Y理论4、领导素质概括哪些方面5、管理方格图6、常用的管理手段有哪些7、描述你心目中的上司8、你身为领导者却在做管理者的事，为何？9、描述你心目中的部属10、为什么你累得很，员工却很轻松？11、为什么你的命令没人去执行..

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• 情境领导

   

  课程简介：（一）什么是“情境领导”（Situational Leadership）？ “情境领导”模式是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者能够适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并..

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