家电企业培训_高绩效的中层管理

第一单元　 角色认知

中层管理培训（一）：做成功的中层经理

1.中层经理的核心价值

2.中层经理的五个特点

3.中层经理：成功的八个准则

中层管理培训（二）：作为下属的中层经理

1.中层经理在组织中的位置

2.中层经理是高层经理的的“替身”

3.常见的三个误区

中层管理培训（三）：　作为同事的中层经理

1.“屁股决定脑袋”？

2.同事是我的内部客户

3.如何向“以内部客户需求为中心”转换

中层管理培训（四）：　作为上司的中层经理

1.中层经理的五大角色

2.中层经理的角色错位

3.从业务员（工程师）到经理



第二单元　　时间管理

中层管理培训（五）：　时间那去了—对时间的分析

1.忙乱的任经理

2.那里浪费了时间

3.分析时间的六种方法

中层管理培训（六）：　时间管理方法之一：80/20原则

1.什么是80/20原则

2.如何应用80/20原则

3.常见的误区

中层管理培训（七）：　时间管理方法之二：第二象限工作法

1.四象限原理

2.第二象限工作法

3.如何应用：肖经理的一天

中层管理培训（八）：　养成好习惯

1.你是否有这些坏习惯

2.坏习惯是可以改变的

3.建立习惯的四个阶段

第三单元　　管理沟通

中层管理培训（九）：　为什么沟而不通？

1.沟通是最重要的管理活动

2.什么影响了沟通？

3.组织沟通与人际沟通

中层管理培训（十）：　　沟通的对象和渠道

1.沟通对象有那些？

2.应当与谁沟通

3.通过什么渠道沟通

中层管理培训（十一）：　　沟通是倾听的艺术


1.倾听的好处

2.为什么听不进去

3.倾听的技巧

中层管理培训（十二）：　　反馈技巧

1.什么是反馈

2.如何给予反馈

3.如何接受反馈

中层管理培训（十三）：　　如何向上司汇报


1.与上司沟通的障碍

2.期望的差异

3.汇报的要点

中层管理培训（十四）：　　水平沟通


1.水平沟通为什么难？

2.水平沟通的三种方式

3.水平沟通的要点

中层管理培训（十五）：　　如何向下属推销建议


1.与下属沟通的障碍

2.推销建议的好处

3.FAB

3.推销建议的方法

第四单元　　目标管理

中层管理培训（十六）：　　什么是目标管理


1.目标管理的好处

2.目标管理的六个特征

3.目标管理的难点

4.如何克服目标管理的难点

中层管理培训（十七）：　　好目标的特征


1.为什么没有好目标

2.好目标的特征Ⅰ——与高层一致

3.好目标的特征Ⅱ——SMART原则

4.好目标的特征Ⅲ——具有挑战性

中层管理培训（十八）：　　设立目标的七个步骤


1.步骤一：正确理解公司目标

2.步骤二：制定符合SMART原则的目标

3.步骤三：检查目标是否与上司目标一致

4.步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法

5.步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能

6.步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象和资源，并事先确认

7.步骤七：确定完成日期，书面化

中层管理培训（十九）：　　如何为下属制定目标


1.为下属制定那些目标？

2.来自下属的阻力

3.解决下属阻力的方法

4.目标对话

第五单元　　激励

中层管理培训（二十）：　　如何进行激励分析


1.中层经理常见的激励误区

2.“这小子在想什么”——理论

3.“这小子在想什么”——分析方法

中层管理培训（二十一）：　　中层经理的“激励菜谱”


1.什么是“激励菜谱”

2.“激励菜谱”——中层经理不能直接动用

3. “激励菜谱”——中层经理可以动用

中层管理培训（二十二）：　　认可与赞美


1.学会PMP

2.认可与赞美的前提——信任

3.认可与赞美的环境——宽容

4.认可与赞美的要点
 
　
中层管理培训（二十三）：根据人格类型激励


1.四种人格类型

2.指挥型员工的激励

3.关系型员工的激励

4.智力型员工的激励

5.工兵型员工的激励

第六单元　　绩效评估

中层管理培训（二十四）：中层经理在绩效评估中的角色和作用


1.传统考核与绩效评估的区别

2.两个程序的分析

3.中层经理的角色和作用

中层管理培训（二十五）：　如何为下属设定绩效标准


1.绩效标准的两个层面

2.定量标准的设定

3.设定绩效标准的要点

中层管理培训（二十六）：　不恰当评分的原因及消除方法


1.不恰当评分

2.消除方法

中层管理培训（二十七）：　绩效面谈


1.常见的误区

2.面谈准备

3.绩效面谈的步骤

第七单元　　领导

中层管理培训（二十八）：对权力的分析


1.权力是什么

2.权力的三个特点

3.权力戒律

中层管理培训（二十九）：　领导风格（Ⅰ）


1.多种多样的领导风格

2.下属发展的层次

3.四种领导风格

中层管理培训（三十）：　领导风格（Ⅱ）


1.怎样运用指挥型的领导风格

2.相同的人采用不同的领导风格

3.不同的人采用不同的领导风格

中层管理培训（三十一）：　教练的八个要点


1.做教练式经理

2.教练的八个要点

第八单元　　授权

中层管理培训（三十二）：　授权是什么


1.授权是什么？

2.授权不是什么？

3.为什么不授权

3.中层经理授权的特点

中层管理培训（三十三）：　授权的四种类型


1.必须授权的工作

2.应该授权的工作

3.可以授权的工作

4.不应授权的工作

中层管理培训（三十四）：　适度授权


1.上下级的差异

2.授权的五个级别

3.建立“约定”

第九单元　　建设团队

中层管理培训（三十五）：　什么是好团队


1.对团队的几种误解

2.为什么会有坏团队

3.好团队的七个特征

中层管理培训（三十六）：　老化团队的发展问题


1.老化团队现象

2.第一个突破口：做思想工作

3.第二个突破口：换人

4.第三个突破口：学习先进管理方法

5.第四个突破口：使用“空降兵”

6.第五个突破口：改变团队绩效规则

中层管理培训（三十七）：　如何处理团队冲突（Ⅰ）


1.人际的两种行为方式

2.处理方式一：竟争

3.处理方式二：回避

4.处理方式三：迁就

5.处理方式四：妥协

6.处理方式五：合作

中层管理培训（三十八）：　如何处理团队冲突（Ⅱ）


1.对五种处理方式的分析

中层管理培训（三十九）：　团队角色


1.团队角色分析

2.团队的角色的启示

中层管理培训（四十）：　团队角色与组织角色


1.团队角色与组织角色的差异

2.两种处理方式比较

3.为什么需要发展团队角色

4.团队角色的认知
 

著名人力资源管理实用战术、EMBA专家
中国猎头行业协会副会长
江苏著名猎头公司高级顾问
中国管理科学院客座教授
中国HR大联盟常务秘书长
江苏省企业家学术研究会常务理事
美国国际训练协会高级培训师
国际职业培训师协会高级培训师

        他历经政府机关干部到下海经商，从销售员到营销主管、销售总监、人事总监、合资企业副总，融合十五年的内资、外资HRM实战及自主创业企业管理经验，博取众长、中西合璧，自然天成，被誉为“学者型、实战派综合培训教练”。
        他多次接受《新华日报》、《扬子晚报》、《现代快报》、江苏电视台，南京电视台等主流媒体的采访。曾应上海市人才中介行业协会邀参加“中国首届猎头操作实务研修班”作为主讲师，引起超级震撼，被业界同仁称为“猎头教父”。

主要课程

1、独家开发品牌课程
《回归人本》——非人力资源经理的人力资源五项修炼
《慧眼识鹰》——有效招聘与人才甄选艺术
《以人为本》——如何选、育、用、留人才
《绩效利剑》——实战薪资谈判艺术
《中流砥柱——中坚主管职业化管理技能》

2、系列经典课程
《做好时间的管家》——有效的时间管理艺术
《高效能人士的七项修炼》——高效能人士的七个习惯
《沟通无极限》——全面沟通的白金定律
《西点执行》——提升员工执行力的西点”军规”
《众志成城》——如何打造高效职业化团队
《思路决定出路》——创新与变革管理
《商务谈判》——商务谈判技巧
 

• 基层管理创新--细胞体班组培训班

   

  一、内容特色——创新性：江苏大任智库和南京地铁结合智业时代的组织特征，创造性地提出并实践了“细胞体班组”的创建方式。相比过往传统国有企业“科层制”管理模式和“车间式”生产方式，“细胞体班组”更加能够发挥班组的主观作用，更加适应地铁班..

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• 中高层管理执行力提升

   

  课程大纲第一讲：商业人格-----执行的团队，内心的强大一、人格与商业为什么不行动？要看别人怎么做？为什么心情烦燥，因为不知道什么是对的？为什么不做结果，因为心中没有原则；为什么不责任，因为希望别人来承担，这就是商业人格的缺失，让我们执行不起来，让我们落后于优秀公司，没有独立的人格，没有内心的强大，就没有执行的基因。二、商业人格1、三..

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• 电商互联网阿里巴巴基层管理“三板斧”

   

  课程背景：2009年，阿里已达万人规模，干部数量不足，管理能力跟不上，绩效意识不强，人风不够彪悍成了制约发展的关键问题为此，阿里引进了大量的课程，但马云不满意，要求“要像程咬金的三板斧一样，斧子落下去，就要有效果！”对每一层级的干部，关键的能力项目不必多，但必须实用，要高强度，反复的训练，才会有效果。“在这个背景下..

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• 中基层管理人员素质与技能提升

   

  第一讲：中基层管理人员的角色认知第一节 中基层管理人员的管理水平现状第二节 中基层管理人员的地位和作用1、中基层管理人员的地位2、对三个阶层人员的不同立场 3、中基层管理人员的产生形式4、中基层管理人员的重要作用第三节 中基层管理人员的职责和权限1、中基层管理人员的职责2、中基层管理人员的权限第四节 中基层管理人员..

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