研发绩效管理与员工激励高级实务

单元一：绩效管理的价值
1、案例研讨
1.1、项目经理的管理
1.2、基层员工的管理
2、绩效管理的基本概念
2.1、什么是绩效
2.2、什么是绩效管理
3、绩效管理的价值
杰克•韦尔奇：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。
4、谁应该是绩效管理的责任人

单元二：绩效管理基础
1、目标管理
2、二八定律
3、BSC：平衡计分卡
4、KPI：关键绩效指标
5、PBC：个人绩效承诺

单元三：组织绩效管理
1、组织绩效管理方法：KPI
1.1、方法：KPI
1.2、KPI关注内容
2、组织绩效KPI设置
2.1、公司层面确定KPI导向
2.2、各体系各组织制定符合自己实际情况的KPI指标项
3、组织绩效分解到个人绩效方法
3.1、制定组织KPI
3.1、确定组织重点工作
3.3、将重点工作分解到个人

单元四：个人绩效管理制度
1、绩效目标制定
2、绩效执行与辅导
3、绩效评价
4、绩效沟通

单元五：个人绩效管理技能
1、个人绩效管理面临的挑战
1.1、绩效目标，最重要的，也是最困难的。
1.2、绩效辅导，最长期的，也是最疏忽的。
1.3、绩效评价，最犹豫的，也是最痛苦的。
1.4、绩效沟通，最不自信的，也是最被抱怨的。
2、绩效目标制定
理解绩效目标制定的目标、要求和PBC模板的使用，做好绩效目标沟通。
绩效目标制定沟通：3+1对齐。
目标对齐、思路对齐、理念对齐，最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐。
3、绩效辅导
绩效辅导就是要及时关注、辅导员工，为员工提供必要的支持与帮助，帮助员工高效完成工作。
3.1、辅导注意倾听。
3.2、不同准备度的员工，不同的辅导方式。
3.3、不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式。
3.4、不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终的辅导效果。
4、绩效评价
绩效管理工作中最核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？
理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。
敢于区分，客观公正对待每个人。
4.1、是相对考评，而不是绝对考评。
4.2、考评不因其量化的形式而客观。
4.3、要让员工感知到客观公正，导向冲锋。
5、绩效沟通绩效沟通能够：
5.1、强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈。
5.2、鼓励好的绩效行为持续出现。
5.3、澄清需要改进的领域以及改进的方向。
5.4、激励员工持续成长，并在新的PBC周期承担更大责任。
绩效沟通的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。

单元六：绩效管理结果应用
1、报酬的分配和调整
2、职位的调整
3、绩效改进
4、案例：华为绩效结果应用

单元七：激活你的下属
1、通过观看短片、员工心声、交流研讨等方式引导学员意识到关注员工及有效激励的重要性。
2、通过案例分析、研讨交流，学习和理解激励基础理论。
激励基础理论：
2.1、需求层次理论
2.2、期望理论
2.3、行为塑造理论
2.4、激励与保健双因素理论
基于日常工作场景，有效解读激励理论，引导学员深入理解和应用激励理论。比如，可以根据需求层次理论建立研发员工成长需求模型，帮助学员更为有效的进行团队管理。
（1）第一阶段：胜任岗位
（2）第二阶段：承担重任
（3）第三阶段：影响团队
3、通过案例分析、研讨交流等方式，结合激励理论，引导学员理解和掌握五种常用激励方法的具体动作和有效原因。
3.1、赞赏：肯定成绩，强化行为。
3.2、批评：变不足为差距，激励员工追求卓越。
3.3、安排挑战性工作：提供机会，满足需求，激励进取。
3.4、荣誉奖：建立系统的奖励体系，鼓励员工追求卓越。
3.5、关注员工个人：既是激励基础，又是激励手段，对员工的关注本身就能激励人。
4、通过在典型场景下进行演练，帮助学员深化理解和掌握关注与激励的常用方法。
5、通过观看影片、研讨交流，进一步巩固对员工激励理念和方法的理解和把握。
 

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