导语：用对工具，管理不累。

之前，我曾在公众号更新过一篇《8大必备管理工具》，这8个管理工具，都是管理者在布置任务时常常提到的，在工作中能直接拿来可用。
而今天，我想分享一个做管理的8大核心管理工具，可能一时半会用不到，但作为管理岗，这也是核心中的核心。

狩猎模型
狩猎模型，又称Kano模型，受赫兹伯格双因素理论启发，用于分析用户需求与满意度的关系。
它帮我们区分，哪些投入是雪中送炭，哪些是锦上添花，避免管理资源浪费。
该模型将需求分为五类：魅力属性、期望属性、必备属性、无差异因素、反向属性。
必备属性：是底线。按时发薪、安全的办公环境。一旦缺失，员工满意度会急剧下降；但即便做得再好，也只会被认为是应该的，不会带来满意度的提升。
期望属性：是激励区。有竞争力的奖金、清晰的晋升通道。满足则满意度提升，不满足则下降。这是管理者需要重点投入和竞争的领域。
魅力属性：是惊喜。意想不到的额外奖励、高规格的团队认可。没有，员工不会抱怨；但有，则会带来极大的满意和忠诚。
无差异因素：是无效投入。改变食堂餐巾纸的品牌。无论做与不做，大家都不太在意。
反向属性：是雷区。严苛的打卡制度、无效的会议。投入越多，团队怨气越大。
实操指南：
狩猎模型包含三个关键步骤：扫描(Scanning)、锁定(Targeting)和定位(Positioning)。
扫描：定期通过问卷、访谈，全面收集员工对各项管理措施的反馈。
锁定：分析数据，将各项措施归类到五类需求中，识别出当前最需要改进的“期望属性”和可能存在的“必备属性”漏洞。
定位：集中资源，优先保障必备属性，大力优化期望属性，偶遇策划魅力属性作为惊喜。

八何分析法
八何分析法，是传统5W1H分析法的升级版。
在原有的What（啥事）、Why（为啥）、Where（哪儿）、When（啥时候）、Who（谁）、How（咋做）基础上，加了How much（多少）和How feel（感受咋样），这是关键。
该模型强调从多维度思考问题，避免单一维度局限。特别是新增的How feel维度，将员工感受和客户体验纳入分析框架，符合现代管理中人性化和体验经济的要求。
根本原因分析：连续追问为什么，直至找到问题根源。
解决方案制定：根据分析结果，制定针对性解决方案。

HCD模型
HCD模型以企业、部门、个人三个横向层面，以及战略、组织、文化三条纵向直线，形成“三横三纵”的九个节点，将宏大愿景转化为具体目标。
方法论：
愿景分解：将企业愿景分解为部门和个人目标。
目标对齐：确保部门和个人目标与企业战略一致。
行动计划制定：根据目标制定具体行动计划。
实操指南：
假设，为公司制定年度计划，这时你要通过以下3方面来思考和定夺。
企业层面：明确年度战略目标，如提升市场份额。
部门层面：销售部门制定提升销售额的具体计划。
个人层面：销售人员制定个人销售目标。
通过HCD模型，将战略目标层层分解，确保各部门和个人行动一致，最终实现年度目标。

六盒模型
六盒模型由韦斯伯德教授提出，用于组织诊断。
该模型通过六个盒子（目标、结构、关系和流程、奖励、领导、领导有用的机制）分析组织健康状况，定位问题并提出改进措施。
使命与目标盒子：关注组织的使命是否清晰、目标是否明确且有挑战性，以及目标是否与组织战略一致。明确的使命和目标能为组织成员提供方向和动力。
结构与流程盒子：考察组织的结构是否合理，部门划分是否清晰，流程是否高效顺畅。合理的结构和流程能确保组织各项工作有序开展。
关系与沟通盒子：分析组织内部各部门之间、员工之间的关系是否和谐，沟通是否畅通。良好的关系和沟通能促进团队协作，提高工作效率。
奖励与激励盒子：评估组织的奖励与激励机制是否有效，是否能激发员工的工作积极性和创造力。合理的奖励与激励能吸引和留住优秀人才。
领导与管理盒子：审视组织的领导风格是否适合组织发展，管理者是否具备有效的管理能力。优秀的领导和管理能引领组织朝着正确方向前进。
帮助机制盒子：检查组织是否为员工提供了必要的支持和帮助，如培训、资源等。完善的帮助机制能提升员工的能力和绩效。

学习金字塔
学习金字塔由爱德加·戴尔提出，指出不同学习方式的效果差异。
听讲效果最低（5%），阅读（10%）、视听（20%）、示范（30%）、小组讨论（50%）、做中学（75%）、教别人（90%）效果逐渐提升。这里主要用于一下两方面。
1、培训体系
倒金字塔原则，将75%-90%效能的学习方式作为核心：
新员工培训：30%制度讲解 + 50%案例研讨 + 20%实操演练
技能提升：20%理论输入 + 50%小组项目 + 30%成果汇报
2、团队赋能
知识输入阶段
避免填鸭式培训，采用"10分钟讲解+20分钟案例分析"模式
比如，销售话术培训时，先播放错误示范视频（20%视听），再分组改编话术（50%讨论）
能力转化阶段
设立实战演练日，要求员工在安全环境中模拟客户场景（75%做中学）
知识内化阶段，实施以教促学计划，选拔优秀员工开发内部课程（90%教别人）

六顶思考帽
六顶思考帽，通过六种不同颜色的帽子代表六种思考方式，帮助团队从多角度思考问题，提升思维质量和效率。
白色思考帽：关注事实与数据，客观分析。
红色思考帽：表达情感与直觉，释放感性思维。
黑色思考帽：批判与谨慎，审视问题不足。
黄色思考帽：乐观与积极，寻找解决方案。
绿色思考帽：创新与变革，挑战旧有观念。
蓝色思考帽：控制与组织，规划思考路径。

峰终定律
人们对一段经历的评价，主要取决于两个关键时刻的感觉：峰值（最强体验点）和终点（结束时的感觉）。
管理应用场景：
新员工入职：第一周的体验（峰值）和试用期结束时的感受（终点），基本决定了他对公司的印象。
项目攻坚：在项目最艰难的时候，管理者如何挺身而出支持团队（创造积极峰值）；项目结束后，如何组织庆功和复盘（圆满的终点）。
绩效考核：绩效面谈的沟通方式，是整个过程的高潮和终点，直接影响员工对整个考核周期的感受。
有意识地为团队的关键经历，比如入职、项目、培训、年会，设计峰值时刻，如特别的欢迎仪式、攻坚成功的即时庆祝和圆满终点，有仪式感的结束方式。

麦肯锡7S模型
这个模型强调组织成功的七个要素相互关联、彼此依赖。
它指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。任何变革都不能只动一个“S”，而要考虑整体的协同性。
硬件3S（较容易改变）：
Strategy：公司的竞争战略。
Structure：组织架构图。
Systems：核心业务流程、制度。
软件4S（较难改变，却至关重要）：
Shared Values：企业文化的核心，位于模型中心，影响其他所有S。
Style：高层管理者的领导风格。
Staff：员工的能力与构成。
Skills：组织整体的核心能力。
当在推行重大变革时（如数字化转型），用7S模型检查：新的战略是否需要调整架构和系统？同时，员工的技能是否匹配？领导风格和共享价值观（文化）是否需要相应转变？确保七个要素重新对齐。

写在最后：
这些工具我都在不同团队验证过，确实有效。但知道和做到之间，隔着一道鸿沟。给管理者的三个建议：
1、一次只用一个工具，用熟练了再学下一个
2、根据团队阶段选择最合适的工具
3、工具是死的，人是活的，灵活变通才是关键
带团队不是靠苦劳，而是靠工具和方法。从现在开始，选择其中一个工具，用起来。用，就比不用强。