走上管理岗，一定要学会“发火”

导语：做管理，“发火”也是一门学问。

你以为当领导是交好人缘？错！
管理者的工位上永远摆着两样东西：蜜糖和鞭子。只会发糖的是烂好人，敢甩鞭子的才是真领导。
做管理，90%的问题，都是因为领导怂得不敢发火！

01， 做管理，必须得“发火”
做管理，领导敢发火，下属才敬你是条汉子。
1、 人性本贱，不骂不成器。
有些领导整天装老好人，对下属的错误嘻嘻哈哈，结果呢？
下属蹬鼻子上脸！
今天敢迟到，明天就敢糊弄工作，后天就敢公开跟你叫板！管理不是请客吃饭！ 你越软，下属越狂！

2、一颗老鼠屎，坏了整锅汤。
你不敢收拾混子，就是在逼走优秀员工！
你想一下，如果团队里有个混子，整天摸鱼摆烂，你不管？
其他拼命干的人怎么想？——“老子累死累活，他躺平拿钱？凭什么？”久而久之，一个混子就能拖垮整个队伍。

3、权威，是打出来的，不是跪出来的。
有些领导错误地认为，只要跟下属打成一片，就能赢得尊重，建立起自己的权威。
于是，他们处处讨好下属，对下属的要求有求必应，即使犯了错误，也是睁一只眼闭一只眼。
这种做法往往适得其反。下属可能会觉得领导没有原则，没有底线，从而不把领导当回事。
02，带团队，如何去“发火”？
那么，面对那些不服管的下属，该如何更好地去“发火”呢？
（1）先立规矩，再发火
没规矩，团队就是一盘散沙，想发火都师出无名。
带团队前，必须制定一套清晰、具体、可操作的规章制度。
工作纪律、流程、考核标准，方方面面都要明确，绝不能含糊其辞、模棱两可。
让下属清楚知道什么能做、什么不能做，以及违规后果。这样，发火时才能理直气壮，让下属无话可说、心服口服。
（2）精准打击，不手软
发火不是乱发脾气，那是无能的表现。
真正有水平的领导，发火要直击要害，一枪命中目标。
善于观察团队问题，深挖根源，锁定责任人。发现问题，立刻指出，针对具体人和事批评，不遮遮掩掩，让下属清楚错在哪；也不牵连无辜，避免让没犯错的人寒心。
（3）发火有分量，骂到位
别以为发火就是骂几句，那是走过场，下属根本不当回事。
要让下属真正意识到问题严重性，从心底害怕、愧疚。更要点明问题本质和危害，让他们明白，个人行为不仅影响自己，更损害团队利益，甚至给公司带来巨大损失。
要让下属知道，错误不可饶恕，再犯必遭重罚。
（4）红线划到底，零容忍
团队中要有不可触碰的红线，如诚信、职业道德等问题。
对于这些红线问题，领导要坚决零容忍，一旦发现，就要严肃处理，绝不姑息迁就。
哪怕这个下属是团队里的骨干，是领导的亲信，也不能手下留情。
采用“热炉法则”，提前告知红线，做到预警；触碰立即处理，保证即时性；一视同仁，体现公平性；始终如一，彰显一致性。

03，“发火”后，如何去善后？
在团队中，领导因工作问题“发火”在所难免，但善后处理才是关键。
（1）给个甜枣，别让关系闹僵
发火的目的不是为了跟下属闹僵关系，而是为了解决问题，让团队更好地发展。
所以，在发完火之后，领导要适时地给下属一个“甜枣”，缓和一下紧张的气氛。
在私下里找下属谈心，安慰他不要因为这次批评而有心理负担，鼓励他吸取教训，继续努力工作。
修复心理安全感，“3F 安抚法”（Fact-Feeling-Future）
Fact（事实）：先客观描述问题，避免主观评价。
“刚才我指出XX问题，是因为数据错误影响了客户交付。”
Feeling（感受）：承认双方情绪，降低防御心理。
“我知道被当众批评可能会让你难受，我的语气也可能重了些。”
Future（未来）：转向积极期待，提供支持。
“但我相信你能处理好，需要什么资源可以随时找我。”

（2）讲清缘由，说明为啥发火
很多下属在被领导批评时，可能会觉得委屈，不理解领导为什么要发这么大的火。
领导在发火后，要耐心地跟下属讲清道理，说明自己发火的原因和目的。
讲道理的核心目标：让下属理性理解批评的合理性，而非情绪化对抗。比较推荐使用“冰山沟通法”（挖掘问题深层原因）
表面问题：指出具体错误（如“报告数据错误”）。
深层影响：说明对团队/业务的连锁反应。
“这个错误导致客户重新评估我们的专业性，可能影响后续合作。”
共同利益：绑定团队目标。
“我们一起把质量提上去，整个团队都会受益。”

（3）指条明路，给出改进方向
发火，是为了改善。
发火后，领导要给出具体的改进方向和建议。根据下属的错误，分析问题的根源，提出一些切实可行的解决方案。
比如，如果下属是因为工作方法不当而导致工作出错，教他一些正确的工作方法和技巧；如果下属是因为缺乏责任心而导致工作拖延，给他制定一些严格的考核标准，督促按时完成任务。
给建议时，遵循“GROW 改进模型”
Goal（目标）：明确改进后的标准。
“下次报告需要达到100%数据准确率。”
Reality（现状）：分析当前差距。
“现在错误率是5%，主要发生在数据核对环节。”
Options（方案）：提供2-3种解决方法。
“可以①使用校验模板 ②和同事交叉核对 ③找我做最终复核。”
Will（承诺）：获取下属的执行承诺。
“你打算优先尝试哪种方案？什么时候给我反馈？”
让下属知道，只要他按照你的建议去做，就一定能够改正错误，提高工作效率和质量。

写在最后：
走上管理岗，学会“发火”是必不可少的技能。但“发火”不是目的，而是手段。
管理者要把握好“发火”的时机、分寸和方法，既要让下属认识到问题的严重性，又要维护好团队的和谐氛围。
只有这样，才能在管理的道路上越走越顺。