案例背景：背景：2014年在某创业公司，初期人员少但效率极高，随着公司发展迅速组织规模扩大，因而形成多个业务线和一层层leader，导致的直接问题是，管理决策需要层层传达到最前线士兵耳中伴随信息衰减，也从而形成前线员工凡事不敢决策，也不愿多思考，一切让领导来决策的工作习惯。
       目标：让前线员工保持思考和内驱力，让团队保持活力，重拾高效。
       实施策略：当初尝试了一些敏捷相关的数字化管理软件，然后成立了专门的保障团队，专门负责帮助团队解决遇到的障碍、定期组织review、技术培训和复盘会议。
       最终取得的结果：凡事有利弊，正面结果是敏捷软件确实解决了大部分信息不对称的问题，保障团队也确实帮助团队提高了不少工作效率。负面结果是对员工造成的工作压力增大了不少，也并没有有效的提高内驱力。
       管理问题：问题：目标统一问题
       现阶段某项目公司很重视，但项目进展需要跨部门甚至跨公司穿梭迂回，公司没有指定一个牵头人或成立一个专门的组织架构，导致A同学有想推进项目的进度但力不从心，如何解决集团下跨公司部门配合问题？
       自我管理优势（经验总结）：俗话说兵熊熊一个将熊熊一窝，不断提升自己的专业技能才能保持在团队当中权威性，我的认知里权利不是驱动下属的令牌，而是团队“保姆”工牌，要让每个下属员工工作舒服且不断有所提升，要为项目的价值负责，努力让绩效驱动转变为价值驱动。