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“互联网+”时代的变革:并行的网络状双运营系统
    时间:2015-05-06

       丹尼尔.平克在《全新思维》一书中指出:未来将属于那些与众不同的思维的人,“左脑”统治的逻辑、线性、计算机能力为主的“信息时代”即将过去,取而代之的将是一个全新的以创意、共情、模式识别、娱乐感和意义追寻等“右脑”能力为主导的“概念时代”。

       有时候我们也会纠结,管理和创新到底是一门科学还是一门艺术,是管理的科学重要,还是艺术重要。每一个企业并非一天就形成今天的架构、地位和业绩——我们同样怀念在创业时期的灵活性,擅长抓住机会,能够迅速组织进攻。

       但是今天的我们已经成熟,在面对移动互联网浪潮时却显得那么束手无策,那么紧张兮兮,看着机遇、市场、利润和商业模式被新兴互联网企业蚕食,一而再、再而三地失去主动权。面对瞬息万变的移动互联网,经过多年积累发展的科层制组织结构、传统的管理流程、战略指定的方法,反而成为发展的掣肘。

 

       问题来了——如果不主动去拥抱互联网,进行“移动互联网+”的项目,最后的解决之道或许是死路一条;如果放弃现有阵地,等于放弃了企业的日常经营和业绩目标;如果完全按照移动互联网的规则进行全面改革,那么与现有管理体系又有冲突;如果坚守现有的结构、流程和文化,又恐错失发展的机会。

       正如领导力专家约翰.科特所指出的,最好的解决之道是建立第二套经营系统。

       这套体系犹如谷歌+沃尔玛,在敏捷性变革的传统企业身上会同时发生——谷歌注重高度的敏捷性,旨在提高快速变化的环境适应力,能够抓住新的机会制造出新的产品;沃尔玛追求的是极致的效率,尽可能提高效率、降低成本,在产业结构中取得最大的竞争力。这两套系统的同时运行,有利于新的系统摆脱原有的制度和运营流程制约。

 

       组建区隔于原系统之外的互联网化体系,专门用于传统企业互联网化战略的设计和执行。采用灵活的网状结构以及一套完全不同的流程,使之更加符合互联网化变革的需求,比现在系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应。

       这套体系与原体系分工明确,原有体系注重渐进式的创新,保证现在有经营业绩的完成与稳定;而新的体系注重互联网化的颠覆性创新。

       这套体系能通过不断地运行——试错——成功——固化,在潜移默化中持续改良传统的组织结构,直到整个组织都互联网化。

       这套体系是问题为导向,而不是以框架设计为标准。

 

       无论是管理的进化,还是互联网化的变革,从大的层面来说,无非两个导向——问题导向和框架导向。

       问题导向是以具体的问题为切入点,其衡量的标准是看问题是否得到解决。框架导向是以框架的建设为切入点,衡量的标准是体系是否科学完善。

       在传统企业互联网化的开始阶段,如同“屋漏偏逢连阴雨、船漏偏遇顶头风”,横多问题摆在面前,千头万绪,理不清剪还乱。从高层到基层,不同的岗位、不同的层面,都会遇到不同的问题。以问题为导向的变革实施策略注重遇到问题解决问题,改变可以改变,适应不可改变的。

       你根本无须经过详细的讨论和规则,启动这种双系统也无须进行大手术,随时都可以启动,从一个点开始,让互联网化的效果得到一点一滴的展现,即使一个微信公众号的建立,也可以让所有员工认识、关注,并以此为载体,开始下一步的升级。

 

       这是一个在实践中学习的过程,是一个在学习中实践的过程,也是一个广泛培训和落地的过程,更像是一个MBA案例式的大规模教育和注入思维的过程。

 

 

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