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精益生产与企业文化
    时间:2012-04-25

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”。 但是企业运用精益生产切忌生搬硬套,而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益,就要追求“单件流”,但是“单件流”是否就是最高效的方式,至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子,“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力,如果生产模式没有足够的支撑,贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。 当精益成为一种文化,学习精益必须要重新塑造企业文化。
虽然在车间现场发生的显著改进,能引发随后一系列企业文化变革,但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进,就能自动建立和推进积极的文化改变,这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大,两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
  传统企业向精益化生产方向转变,不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成,而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
企业文化是企业内多数人的习惯,大家都做的事或大家都认同的东西。例如:大家都穿正装上班是一种企业文化,大家都穿便装上班也是一种企业文化,大家都改善是一种企业文化,大家墨守成规也是一种企业文化。企业文化不能等同于企业文化活动,两者甚至没有多大的牵连。企业文化应当建立在企业的核心价值观的基础之上,企业文化应当以人为本。怎样评价一个企业是不是以人为本呢?那要看企业追求的是什么,生存和发展依靠的是什么。企业以人为本就是办企业为了人,依靠人。只有为了人,大家才会有共同目标,才会有凝聚力,才可能去依靠人。企业必须靠人,企业少了人就是止业了。在中国的许多世界级大公司如可口可乐,肯德基,戴尔,耐克,索迪斯,爱默生,他们的厂房,办公楼多数是租来的,有的甚至连设备都没有。他们拥有的只是自己的团队,品牌和管理体系,但他们经营的非常好。一个企业,如果一切为了利润,完全依靠投资设备和厂房来发展,而没有在员工发展上给予足够的投入,那很可能是步入了以资为本的误区了。人力资源是企业里最宝贵的资源,而不少企业的确没有把注意力放在这一宝贵资源上。
 

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