OKR管理体系构建与落地实操

【培训对象】
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员

【培训收益】
● 明确OKR的核心思想、原则及应用 ● 掌握OKR在工作运行中全流程的设计 ● 现场演练OKR，掌握OKR操作的重要环节 ● 学会应用OKR的激励团队创新工作 ● 掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率 ● 做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致

导入：
1. 传统绩效管理挑战与困惑
2. 全球绩效管理变革趋势
3. 互联网时代组织的特点：敏捷
第一讲：正确的了解OKR
互动游戏：艰难抉择-人类使命
一、什么是OKR
1. OKR的历史沿革
1）源于德鲁克
2）创建于Intel
3）成功与Google
4）盛行于硅谷
2. OKR长什么样？
3. OKR的定义与标准
1）OKR的概念、创始人与倡导者
2）什么是O？目标有哪些分类？
3）什么是KR？关键结果有哪些？
4. 有哪些公司在用OKR
5. 什么样的企业适合采用OKR
1）3种不同规模企业的适用方式
2）3种不同类别企业的使用目的
案例分享：OKR撰写案例
案例1：YouTube的OKR设置、O设计与KR设计
案例2：UBER的OKR设置、O设计与KR设计
二、找面镜子照照更清晰--与KPI的差别
1. 本质不同
2. 前提不同
3. 激励不同
4. 环境不同
5. 导向不同
6. 目的不同
7. 灵活性不同
三、为什么要用OKR
1. OKR对公司3个层面的不凡价值
互动游戏：MDDA心理测评
2. OKR是一个简单到令人发指的沟通工具
3. OKR的4大优点
1）重点更突出
2）沟通更高效
3）进度更清晰
4）步调更一致

第二讲：看OKR的Google原版，抓住OKR的灵魂
一、原汁原味的OKR操作--Google版
1. BENEFITS(好处)
2. TYPICAL PROCESS(标准流程)
3. COMMUNICATION(沟通)
1）ONE TO ONE（1对1沟通）
2）STAFF MEETING（全体会议）
4. TYPICAL CYCLE(标准流程)
5. OKR的7个BASIC HYGIENE(基本点)
6. END PRODUCT(最终执行情况)
7. KEYS TO OKRs（OKR的关键点）
8. ELEMENTS OF AN OKR(OKR的组成要素)
9. PERSONAL/TEAM/COMPANY(三级运行)
10. PUBLICLY GRADING THE COMPANY OKRs（OKR全公司内透明）
11. TIMELINE(OKR运作的时间线)
二、看完Google版OKR操作后不得不问的3个问题
1. 评分完、沟通了就没事儿了？谷歌难道真的不考核员工吗？
2. 为什么以季度为单位？
3. 我们可以借鉴什么？

第三讲：如何有效的创建OKR
一、设计目标
1. 目标设计的SMART原则
2. 目标的3个关键特性
3. 典型的目标目标制定流程
1）特色：自下而上的参与
2）自上而下的统一
二、OKR全流程创建
1. 创建OKR的准备工作
1）明确战略重点
2）明确推动者
2. OKR创建流程CRAFT
案例分享：Uber的OKR创建
3. KR打分标准及如何打分
1）国内企业运用OKR的硬伤1：学校教育的满分思维
2）国内企业运用OKR的硬伤2：学校教育的排名思维
3）评分操作简单所带来的益处
4. OKR设定频率
5. OKR的数量
6. 如何写出良好的O
1）创建有效的目标（Objective）
案例解析：一个有效的市场团队目标
2）创建有效目标的5个要诀
a不安现状
b追根溯源，发现瓶颈
c正向语言，动词开始
d通俗表达
e控制数量
现场分组练习：为不同的职能部门设计有效目标
7. 如何写出良好的KR
1）创建有效关键行为（KRs）的6个特征
a具体的
b可量化的
c高挑战的
d上下左右对齐
e可以从下至上制定
f进展可跟踪
案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析
2）创建有效KRs的要诀
3）KR的三大类型——基线型KR、度量型KR、里程碑型KR
4）常见的KR设计不当错误
现场分组练习：针对指定的目标，设计一组KRs
8. 制定KR时的6个注意事项
三、设置不同职能部门的OKR
1. 决策层人才的OKR
案例：某公司的人才目标与下属团队的目标拆解鱼骨图和OKR设定
2. 客服部的OKR
案例：客服部的目标分解鱼骨图与下属OKR设定
3. 研发中心的OKR
案例：研发中心的目标分解鱼骨图与OKR设定
4. 项目咨询部的OKR
案例：项目咨询部的目标分解鱼骨图与OKR设定
互动游戏：图形游戏
第四讲：高效实施OKR的关键
一、OKR与战略的对接
1. OKR与战略的逻辑关系
2. MVP的梳理
模板分享：OKR打分评估模板/愿景使命价值观模板
二、OKR的实施
1. 实施OKR的4个背景因素
1）高层带头
2）坚定信念
3）制度保障
4）能力培训
2. OKR的6个实施原则
1）各层一致
2）在精不在多
3）必须量化
4）野心挑战
5）公开透明
6）季评公示
3. OKR实施层级定义
案例分享：组织内三个层面的OKR设定
表格工具：公司、团队、个人OKR模板
互动游戏：向目标进发-蒙眼组合
4. OKR实施的5个步骤
1）关键1：双向互动
2）关键2：优先顺序
3）关键3：跟踪问责
三、原创地Google OKR实施的日常管理
1. OKR的标准周期图
2. Google OKR日常的标准动作
1）每周Snippet
2）季度OKRs
3）半年度focal review
四、国内改良版OKR实施的日常管理
1. 每日站会-流程内容
模板分享：会议笔记模板
2. 每周例会-流程内容
模板分享：Google OKR 会议笔记模板
3. 每月一对一辅导
4. 度中审视/季度末评估
5. 半年度/年度评估与展望
模板分享：OKR沟通记录模板/公司关于OKR日常沟通制度分享
6. 给实施OKR企业的4点建议
7. OKR十大注意事项
案例：广州某创业公司OKR落地分享
案例分析与模板：广州农商银行

第五讲：OKR个人与团队层面的激励
一、三大激励理论
1. 马斯洛--需求层次理论
2. 赫兹伯格--双因素理论
3. 麦克利兰--成就理论
二、OKR的内外激励
1. OKR与内外驱动力
2. OKR与内在激励
3. 内外激励的利弊
4. OKR与外在激励
5. OKR与考核绑定结果会如何
6. OKR与薪酬绑定结果会如何
7. OKR激励的4点建议
三、知名企业的OKR激励
1. 国内企业的OKR激励
2. 国外企业的OKR激励

第六讲：OKR如何助力公司组织层面的绩效管理
案例：以GOOGLE为例
一、设定目标
1. 以公司目标为导向
2. 目标应该具有一定的野心
3. OKR作为绩效考评的一个输入
二、建立绩效评价标准
1. 考评量级不宜太多
案例分享：Google 800多个工作分级带来的尴尬
2. 考评量级设定应该达到的4项标准
3. Google的5级考评体系
4. 关注最好和最差的员工
三、绩效评价及校准
1. 360度评估
2. 校准会议
3. 通过2次谈话推动员工学习

第七讲：OKR执行过程中的难点
一、目标有野心
1. 个人-目标必须超越自己
2. 个人-目标突破限制
3. 组织-建立敢于冒险的企业文化
互动游戏：金字塔
二、1vs1沟通
1. 正向沟通
2. 正确评价
3. 1vs1沟通的4个技巧
1）技巧一：渠道正确
2）技巧二：方式正确
3）技巧三：距离正确
4）技巧四：场景正确
三、OKR常见的坑
1. 目标设定太多
2. OKR周期过短
3. 用绩效指标来驱动
4. 没有设置信心指数
5. 没有追踪信心指数的变化
6. 把双向讨论会变成单向汇报会
7. 目标积极但不现实

第八讲：OKR推广中的注意事项
一、组织中引入OKR的目的
1. 提升敏捷性
2. 应对VUCA时代的不确定性
二、自上而下的推广理念
1. 一致性
2. 支持性
三、信任透明的企业氛围
1. 目标公开
2. 互相支持
3. 与KPI结合
4. 不能强制性执行
四、建立OKR的沟通制度
1. 坦诚相待
2. 平等对话
五、初期成功的关键--持续跟踪与反馈改进
1. 目标规划反馈
2. 过程升级
3. 管理者直接指导
六、采购OKR管理平台软件时的关键功能问题
1. 软件是否同时支持自下而上（从个人开始设置 OKRs）的模式以及自上而下，级联（由经
理为他们的下属设置OKRs）的模式？
2. 跨团队的OKRs有两种设置方式，一种是在团队之间保持一致或者按统一标准进行设置，
另一种是必须为每一个团队分开设置。那么软件支持哪一种方式呢？
3. 软件访问更新OKRs有多容易？是否有灵活的选项？
4. 任何人都可以看到OKRs随时间变化的历史记录吗？能用图表的方式显示出来吗？
5. 软件是如何支持这样的行为，频繁登入，保存信息，保证目标和进度为最新？
6. 同事之间互相支持、合作、互相鼓励和评论彼此的目标在软件中实现有多容易？
7. 软件提供了何种参与技术，以驱动软件的采用、使用和重新参与？是否有通知、社交功能
和反馈机制？
8. 软件提供了何种仪表板功能，为企业提供早期预警？高管、经理和个人分别可以采用哪种
类型的通知？ 

组织架构与薪酬体系设计专家
20年大型企业人才管理经验
12年总经理兼人力资源副总管理经验
长期服务300多家企业，主导上百个人力资源项目
全国开展250场以上公开课，助力各大企业实现销售额突增
连续5年以上佳明国际、智客AI、明格集团等企业特邀讲师
曾任：马思特集团 | 校长/总经理
曾任：北京欧美思集团 | 战略发展部高级总监
曾任：跟谁学集团（上市）| 西南大区总裁/商学院副院长
擅长领域：招聘面试、绩效管理、人才测评、薪酬绩效管理、非人……

“人力践行者”——人力资源实战强：有扎实的实践操作能力，具有20年大型企业中高层管理经验、人力资源管理实操和授课经验，对HR管理体系建设有完整的设计思路，所学所得运用到企业中效果显著。
“地图行者”——足迹遍布全国各地：实地服务300家以上企业，遍布北京、上海、广东、广西、云南、四川、湖北等全国各省份，经典课程《岗位胜任素质模型与人才测评》《绩效管理》等深受企业欢迎，累计授课600余场，学员高达1.2W余人，课程好评率97%以上。

实战经验：
▲马思特集团任职期间，负责人力资源（组织架构，薪酬，骨干人才的招聘与培养）工作，制定实施集团3个两年计划，选拔、培养40多名分校校长，新开分校34家，推动集团从年产值从3000多万突破2个亿。
▲北京欧美思集团任职期间，负责团队建设、薪酬改革以及商学院课程产品交付（组织架构设计，薪酬设计，绩效管理等），累计服务与指导企业1300多家。
▲跟谁学集团任职期间，负者西南地区的全面运营管理，参与集团IPO前的组织架构、薪酬、业务模式等的调整与改革，制作商学院的薪酬与绩效改革方案，为集团提高人效39%，月平均人力成本支出减少110万。

主导/参与的人力资源项目：
弘毅集团《人才梯队建设》：在招聘、培训、薪酬三大板块实行全面改革，大幅提升员工的幸福感与使命感，助力一线员工综合产能提升22%左右，引荐外部人才由之前不足7%提升到46%，为集团下一步战略扩张打好了扎实的人才梯队基础。
佳明国际《晋升体系与绩效管理体系设计》：将长线晋升体系改为短线晋升体系，实现不同岗位之间同性质评估，推动员工自我向上驱动力较之前提升84%。同时，建立24个管控节点，制作6个工具，架设9个绩效面谈通道与模型，助力员工人均工作效率同比提升17%。
爱华教育《整体发展的战略性结构转型》：招募并稳固新架构下核心管理班子“五虎将”，实现人才梯队结构高投入产出比，推动当年年产值实现170%的增幅，盈利900余万元，客户NPS值提升由之前的13%上升至55%。
尚善艺术《岗位设计与人岗再匹配》：重新设计9个岗位，合并4个岗位，拆分1个岗位，有效为企业节省11%用工成本。同时，对所有人员进行潜质测评，成功调整中高层管理者15人，基层员工44人，助力企业关键人才流失率少于2%，且聘请老师为长期顾问。

部分授课案例：
《打造虎狼之师——绩效管理》 公开课+内训课
课程围绕绩效管理的四步闭环、体系设计及解决方法进行，曾在上海、郑州、昆明等31个城市进行34场公开课，39场内训课，学员累计1.2W余人。
《心薪相应与运酬帷幄——薪与酬设计的创新思维》 公开课+内训课
课程突破对薪酬的认知，帮助学员掌握薪与酬设计工具及方法，曾在广州、太原、成都等29个城市进行27场公开课，48场内训课，学员累计7300余人。
《决策人潜质DNA与组织架构设计》 公开课+内训课
课程围绕组织架构的核心技能以及提升个人运用工具提升管理水平展开，曾在广州、福州、贵阳等27个城市进行31场公开课，33场内训课，学员累计4500余人。
《非人力资源管理者的人力资源管理》 公开课+内训课
课程采用案例分析、小组研讨等方式，提升企业人才选用育留能力，曾在上海、青岛、徐州等45个城市进行52场公开课，64场内训课，学员累计1.4W余人。
《岗位胜任素质模型与人才测评》 公开课+内训课
通过案例分享互动，实现对组织架构、胜任力研究技巧等进行学习和探讨，曾在兰州、重庆、乌鲁木齐等42个城市进行44场公开课，53场内训课，学员累计11700余人。
《营销化招聘与模块化面试》 公开课+内训课
课程围绕企业人才体系建设共通问题、如何快速提升个人能力以及掌握实用核心工具为主，曾在成都、南昌、赣州等39个城市进行40场公开课，55场内训课，学员累计9700余人。

主讲课程：
《OKR敏婕管理构建与落地实操》
《非人力资源管理者的人力资源管理》
《金牌面试官》（企招版）
《岗位胜任素质模型与人才测评》
《战略绩效管理实战》
《战略人力资源管理》
《决策人潜质DNA与组织架构的设计》
《心薪相应与运酬帷幄——薪与酬设计的创新思维》

部分客户评价：
王老师讲课的时候永远都是激情澎湃的，亲和力很强，看到学员在课堂上分享自己的难题的时候，会准确给出指导意见。全场百多号人全程上午到下午竟然从前到后，无人打瞌睡。
——美世界集团人资总监 谢美玲
王老师的课幽默诙谐，内容专业，很实用，学校目前正需要提升中层管理者的管理水准，我们找对了老师。课程的互动性高，尤其是您对管理者的潜能测评，让管理者对自己的领导风格与能力有更清晰的认知。
——智客AI创始人 向永珍
王老师气场强大，专业又幽默，你的薪酬课是我听过的最深入浅出又实用的课，也是第一次学到薪与酬竟然是这么两个相互依存的体系，完全打破了我对薪酬的认知。
——佳明国际总经理 曾辰佳
王老师讲了一个简单的比喻“部门负责人与HRBP之间关系就类似于部队里面的连长与政委的关系”，解释得特别的深入浅出，深刻解析了HRBP应该具备的核心能力，如何在工作中发展这些核心能力，及应该去做的工作，体现出真正意义上的业务伙伴。
——弘毅集团总经理 史建新
王老师的人才招聘与测评课程很系统，很实用，我们听过许多类似的课程，听完就完了，没有实效，这次会按照王老师的流程及实操导图的具体实施，物超所值，希望王老师给我们定期上课，让我们集团的人力资源管理上一个台阶。
——阳光艺术集团创始人 谢静
人力资源的规划原来是应该这么做，要紧跟一把手的全盘运营规划，在动态中去支撑业务流的问题解决与需求，切记不能把人力资源相对孤立起来，为了做人力资源规划而做人力资源规划。王老师的课程非常专业，让我这个自称是经验丰富的老HR都能学到很多东。
——明格集团人力资源总监 冯艳芳 

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