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OKR的思维、原理、工具 （两天版）

OKR的思维、原理、工具 （两天版）

课程编号：32948

课程价格：￥18000/天

课程时长：2 天

课程人气：282

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：刘峰松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
中高层管理者 HR部门

【培训收益】
感受：目标错了，就全错了 知道：每个公司的OKR都不会一样。不能照抄 掌握：OKR的思维逻辑、原理 掌握：OKR工具的使用 掌握：利用OKR管理挖掘组织、员工潜力的方法

分享与分析：
请解释一下公司的关键成功要素
请解释一下公司的战略
请描述一下您的两位同事
遇到问题，您首先想到什么
请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
你认为您的工作应该首先向谁负责
请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
请画出您的一个主责流程的流程图
请列举您的岗位的目标
请列举您的工作的关键成果
我们如何保证员工的实现与发展
您的工作如何可以做得更好
请给您的上游/下游的工作提出改进建议
哪些工作您觉得你或许会做得更好，但是您没有把握

1．企业运营与企业战略
企业的本质
行业价值链
公司价值链
核心竞争力
关键成功要素
战略控制指数
企业生存与发展的关键条件
公司目标、关键成果与企业战略
什么是有价值的公司目标
企业运营的载体
更多与更少——共享理想状态（找出关注的共同点）：本公司的核心竞争力应该是……
毁誉分析——明示赞成与反对的理由（剔除似是而非）：核心竞争力形成与保持的关键
2．OKR概述
OKR的定义
OKR的思想
OKR的本质
OKR的关注点
OKR的特点
OKR框架
使命：我们存在的意义
愿景：未来的蓝图
战略：重点和优先处理的事项
目标：聚焦达成的事项
关键成果：衡量朝目标推进的成果
OKR在中国：不是绩效体系，做起了绩效的活
最适合OKR的公司文化类型
不适合OKR的公司文化
v逻辑树绘制与亲和图——归类想法（找出关注的共同点）
本公司重点和优先处理的事项、必须达成的关键事项、关键成果
本部门、我的上游部门重点和优先处理的事项、必须达成的关键事项、关键成果
3.怎么做OKR
OKR定义的六个关键问题
严密的思考框架：问正确的问题
持续的纪律
紧密团结协作
精力聚焦
可衡量的贡献
促进组织成长
问题矩阵：要做好工作，我需要发问
我的下属（请说明具体岗位）……
我的上游（请说明具体岗位）……
OKR与创新、发展的关系
OKR与员工成长的关系
可控与不可控：要保持公司持续、良好发展，我们需要做哪些创新
目标树：我们可以做这些，用以支持员工职业发展
OKR对员工的适应性
公开的OKR与中国文化的矛盾
OKR制定流程
只写关键词，而非全部罗列
基于结果，而非任务
使用积极正向的语言进行表述
保持简单明了
考虑所有的可能性
务必制定一个责任人
好的KR必备特征
定量的
有挑战的
具体的
基于进度的
驱动正确的行为表现
上下左右协调一致
自主制定
创建OKR的组织流程
创建
精炼
对齐
定稿
发布
基于OKR的沟通
OKR如何引导员工设置更高的目标
OKR如何激励员工创新与发展
OKR如何引导目标分解
OKR如何关注关键结果
无法达成目标的五个关键因素
没有给目标设置优先级
缺乏充分沟通，导致没有准确理解目标
没有做好计划
没有把时间花在重要的事情上
轻易放弃
OKR的坑
设置了多个目标
OKR周期过短：一周或者一个月
用绩效指标来驱动目标完成
没有设置信心指数
没有追踪信心指数的变化
把一周会议当做是汇报，而不是谈话
会议过于严肃
OKR指标设计实操以及辅导
双收益矩阵：OKR制定模拟练习与表演、评论
情景演练：OKR管理周例会模拟练习与表演、评论
世界咖啡：本公司要做OKR必须解决哪些问题、做好哪些准备 

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