管理者如何转型为领导者

杨天河

首先需要说明的是，本处领导者并不是特指高层而是指具备较强领导能力的管理者。

再看看管理者与领导者的主要区别：管理者的特点是关注事强调控制，依赖权力影响力，通过威逼利诱驱使员工实现团队目标。领导者的特点是关注人强调吸引，依靠非权力影响力，通过愿景凝聚团队，在带领团队挑战更高目标过程中释放员工的创造力，最终成就员工的同时成就自己。

毫无疑问，领导者不仅可以带队创造高绩效，还会获得更多的提拔机会。那么，管理者如何向领导者转型呢？主要在于以下五个步骤：

1、弄清管理者与领导者的区别，明确转型方向

如果没有弄清管理者与领导者的区别，没有明确转型方向，管理者向领导力转型失败是必然的，成功则是侥幸。

管理者与领导者的区别主要集中在以下五个方面：

Ø  关注维度：管理者关注事，强调控制。领导者关注人，强调吸引。

Ø  权力使用：管理者依赖权力影响力，领导者主要采用非权力影响力。

Ø  管理手段：管理者用目标驱使，自己确定目标；领导者用愿景引领，团队确定目标。

Ø  管控手段：管理者用整体目标、阶段衡量标准和关键控制点来管控；领导者用阶段亮点规划释放员工的创造力。

Ø  员工管理：管理者为上下级关系，驱动员工，员工被动工作；领导者为伙伴关系，成就员工，员工主动工作。

其实管理者与领导者最大的区别就是，前者我说你干、员工被动工作，后者群策群力、员工主动创造。

2、以效果导向视野盘点团队价值和转型方向，制定转型升级规划

要转型为领导者，首先要建立共同愿景，而在此之前，管理者要研究团队应该为企业创造哪些价值、打造出怎样的品牌，进而形成明确的转型升级规划，以此引领团队创造更大价值。如企管部可以从企业管理到协同创效到战略执行力建设，生产部门可以从推动生产到拉动生产到精益生产到智能生产，销售部门可以从产品推销到品牌营销到体验式营销到粉丝营销。

制定团队转型升级规划，除划分好阶段、阶段衡量标准、关键控制点外，还应规划出阶段亮点，以亮点激发员工的激情和创造力。在阶段规划时，一般可以以年为单位，每年升一级。如果企业条件不成熟或转型升级难度大，可以2-3年升一级。

3、带领团队讨论转型升级规划，建立共同愿景

建立共同愿景是管理者成为领导者的首要工作。带领团队讨论转型升级规划前，可以让员工提前思考一至两周，然后再通过会议群策群力。群策群力时，一定要让员工先发言，切忌先谈自己的想法，避免因为明确的指向性，导致员工难以畅言。愿景和转型规划最好不要一次会议确定，而应该通过二至三轮的充分辩论，成为大家共同认同的愿景和规划。

4、带队挑战最高目标，提升士气和信任度

建立愿景能够把团队凝聚起来，但并不能解决员工对管理者的信任问题。因此，管理者需要围绕转型目标梳理重点工作和价值创造点，尤其是找出创效空间大且相对较容易实现的创效任务，然后集中资源带领团队挑战最高目标并达成目标，并给予相应的奖赏。这样，极大地提升团队士气，同时积累员工对管理者的信任。

5、成就员工

管理者转型成功为领导者的关键任务是成就员工，从而获得员工们发自内心的追随。成就员工首先要通过内部机制建设给员工搭建氛围良好的事业平台，其次要根据不同员工的发展规划以及梯队建设需要，给员工针对性地安排挑战性的创效任务并给予支持、激励和指导，在全方位历练员工的同时，助其创造高绩效甚至打造高光时刻。成就员工，还需要管理者经常在上级领导处和公开场合表扬员工的成绩，同时尽可能为员工争取轮岗、培训、加薪、晋升等机会。

管理者在成就员工的过程中为企业打造出精英梯队，从而为团队打造出更高绩效，进而成为具备较强领导力的真正领导，最终也会成就自己。