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2014.7.19
企业人力资源部门、各部门经理、高层管理人员
【培训收益】
了解绩效考核与绩效管理的重要性及内涵；
学会如何设置公司KPI,部门KPI, 岗位KPI；
正确理解绩效考核过程中的角色定位；
掌握绩效考核的关键程序及步骤；
清晰绩效面谈该掌握的流程；
绩效推行过程中的十个技巧；
1、什么是绩效管理
重点：绩效管理对于企业管理者和员工的好处
2、什么是绩效考核
互动：绩效管理与绩效考核的区别
问题：如何理解不是为了考核而考核？
互动：目标管理与绩效管理的关系
1、什么是KPI（目标和指标是什么区别？）
（1）确定公司级关键KPI指标
（2）建立公司绩效指标库
（3）关键业绩指标检测与归类
（4）指标的权重
（5）指标的周期
（6）指标标准的设计
（7）如何把握指标考核的难度
（8）绩效指标分解
①分享：绩效指标分解中应注意的问题
②互动：有些KPI指标为什么难考？
③实战问题：如何设计问题类指标
（1）用价值树模型寻找因果关系，寻找部门级的KPI；
（2）KPI分解矩阵法
（3）责任人分解法
（4）驱动因素分解法
①指标分解法
②DOAM分解法
③贡献路径图法
④岗位职责分析法
（1）利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：
（3）部门经理应承担的责任
①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系
（1）互动：如何确定本企业的绩效导向？
分享：绩效管理与PDCA管理循环
1、绩效考核中的角色定位
（1）管理者应承担的责任
（2）人力资源经理应承担的责任
绩效管理系中疑难问题及应对
员工不能胜任本职工作怎么办？
如果大家只关注考核指标怎么办？
绩效考核走入误区怎么办？
如何激发各部门的参与
如何保障数据的真实性---
实战分享：影响推动绩效效果的四个阶段
1、绩效考核之前做的工作：
（1）上下级共同制定《员工绩效考核表》；
（2）考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；
（1）被考评者自我打分评价；
（2）考评者打分评价；
（3）绩效反馈面谈；
（4）绩效诊断；
（5）技能评估；
（6）确定员工发展改进计划；
1、绩效模拟发现的五大类问题
2、不要将问题留在推行之中
3、全面实施绩效管理前必须做好的三件大事
①熟悉并理解岗位具体职责；
②确定核心岗位职责；
③分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；
④对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。
（1）四维成像法；
①利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
②质量；2、数量；3成本、4时间；
（2）目标任务分解法；
（3）主基二元法；
①KPI所无法解决的问题；
②主要绩效与基础绩效的关系；
③如何在实践中运用主基二元考核法；
【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；
【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ；
4、如何建立员工的KPI？
（1）核心骨干业务员工KPI的取得；
（2）一般性普通员工KPI的获得；
5、KPI词典
（1）KPI词典的内容：编号、名称、定义、目的、目标值、计算公式、极性、考核周期、信息提供者、考核者、被考核者、计分方法、计分单位、权重（2）如何测试KPI指标
（3）不同层级人员的绩效考核内容的区别
（4）定量KPI与定性KPI之间的、区别
6、实现KPI的策略和行动计划
（1）实现KPI的策略；
（2）实现KPI的行动计划；
1、先做激励后做绩效：激励措施
2、让制度转起来
3、用数据说话
4、学会定规则
5、获得一把手的支持
6、先做计划兼顾变化
7、借力使力不费力
8、由点到面、由内到外
9、关注关键人物的影响力
10、为他人着想
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开课地点： 广东-广州
第一部分 深化三项制度改革推进“三能”机制第一单元、三项制度改革的内容与背景一、解读三项制度改革的重要文件（中发22号文）《关于深化国有企业改革的指导意见》解读二、三项制度改革的系列文件三、三项制度改革的核心是建立“三能”机制..
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第一单元：何为高绩效团队一、高绩效团队的特质1.高绩效团队的外在表现：同心、同德、同利、同责2.高绩效团队的核心特性：思考性——凡事动脑子想办法协作性——发掘团队的力量，拧成一股绳主动性——拒绝等、靠..
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一、工资报酬与福利待遇法律风险防范1.管理上的薪酬与法律上的工资，有什么区别？2.工资单上的科目哪些属于工资总额的范畴？3.工资总额应体现哪三大价值？4.怎样理解最低工资标准，工资单上的科目哪些属于最低工资的范畴，哪些不属于最低工资的范畴？5.未订立书面劳动合同或劳动合同无效..
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第一章 如何正确理解绩效管理一、探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的过程和目的案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.调查分析：国内绩效管理不成功企业的五大成因解析3.绩效管理的常见问题及解决思路4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想5.行动学习研讨：企业..
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