互联网转型并非一定就是一场轰轰烈烈的革命，而是从最能听到炮火的一线获得最为宝贵的创新火种，形成正向飞轮，然后为企业植入互联网化的基因。

       来源一线——培养最宝贵的创新火种源

       在“互联网+”时代，一线员工创新能力就是最宝贵的火种源。因为他们信息获取能力强，而且比高层、中层更为紧密地接触客户，掌握着需求的变化，拥有更为快速的反应。而我们传统企业的老总们，高居于金字塔顶端，却认为只有少数人才有创新能力，大多数的一线员工都是平庸之辈，除了能给一点儿建议和QC成果之外，不会想出什么颠覆性创新的东西。

       现在的一线员工非常清楚顾客对产品卖点的反应，在每一次与顾客交流的过程中，他们快速测试产品价值是否对消费者的胃口，能敏锐地感觉到消费者每一天的变化和不同的需求，而且他们通过互联网能够搜索到其他竞争对手和产业的发展，所掌握的信息并不会比他上司少。

       如果让一线员工具备了创新的基本素质，比如关心新的趋势，放大微弱的信号，发现自己的核心竞争力，观察客户的情感，这些习惯能够让企业在互联网转型的过程中建立起打破常规的持久创新能力。

       管理大师彼得斯在《追求卓越的激情》中提出：你的决策权要交给那些操作机器和整理货架的人，竞争的眼力和创新的步伐意味着，企业再也负担不起设计精细的登记架构和漫不经心的策划部门。鼓励你的员工或者主管们跳出常规、互联网化。

       正向循环——及早启动颠覆性创新的正循环

       在掉队即死亡的这一场变革中，不知道多少传统企业会被淘汰或者打得奄奄一息。反正要起步，不如现在就起步。

       我们可以等到汽油完全用完的时候再给汽车加油，一旦邮箱再次加满，我们又可以恢复到全速驾驶。但是我们无法用同样的方式对待传统企业互联网化的创新，以及新的需求增长，或者新产品的新市场。

       再次启动创新驱动的增长引擎时必须早下手、多储备。当主流消费群体仍在健康发展时，就要不断实施颠覆性创新，避免在增长引擎停滞之后才做出反应。尽早储备水源，以防饮鸩止渴。

       根植流程——将互联网化的创新能力逐步根植于企业的流程

       当传统企业发展到一定程度，整个企业和人才都会从最初的创业型、开拓型转型到擅长战略、具有远见、将目标具体化并实现的样子。

       传统的领导非常擅于肥西、计划、实施和纪律管理，具备强大的执行力。但是面临互联网化的挑战、面对急剧变化的需求、面对不确定的未来、面对互联网企业的侵蚀，这需要他们有远见卓识，并将想法变为新的商业机会。

       这就是创业公司到成熟企业，成熟企业又变成创业公司的转型，而这次转型，需要再把再次创业的能力根植到企业的全新流程中。

       短期任务：传统企业重启互联网化创新驱动的短期任务，即需要权衡具有颠覆性、破坏性的互联网化创新与主流业务之间的矛盾和冲突，决定行业导向，将资源分配到互联网化的颠覆性创新的增长中。

       延续性创新和颠覆性创新，需要的管理能力是不同的。

       对于传统的延续性创新，通常有比较稳定的消费者基础，对消费者需求也了如指掌，传统企业内部更有精湛的资源配置和生产流程为之服务，管理比较省力。而互联网化的颠覆性创新通常规模较小，不被主流市场所吸引，策略也不够明确，而且需要尽快生存下来，这就需要比较复杂的管理能力，你可以建立专门的机构并制定特殊的政策，从而有效推动并引导创新。

       长期任务：传统企业重启互联网化创新驱动的长期任务，即引导建立整个“创新驱动引擎”的流程和体系，通过体系的建立，推动延续性创新和颠覆性创新，重启增长引擎，这才是真正的一劳永逸。

       我们总把资源、时间和精力有意无意地放在能够取得立竿见影效果的工作上，而放弃了未来3~5年，甚至是10年才能见效的工作，这将绝对影响你的重构战略。

       有些具有潜力的互联网化创新，包括生产、营销、服务、品牌、商业模式等方面的创新，并不见得统统会反映在市场上，他们或许隐藏在企业的内部。

       传统企业已经确立了较为严谨的流程，这些流程可以扼杀创新，而且创新苗头或者创新思路往往不在领导的视野内时，常常被延迟或忽略。

       这样就或多或少地给传统企业的领导者提出了困难的要求：既要统一领导，又要灵活多变；既要能看到创新的方向，又要能发现来自于基层的创新苗头。

       建立创新孵化的平台和保持合适的节奏。对创新的产品、技术、服务或者业务给予足够的孵化时间。新产品或者新技术的扩散需要从天使客户到领先客户，然后到主流客户，这需要经历一个长期的过程，若拔苗助长，夭折的可能性就会大大增加。

       高层介入或亲自领导创新。必须要有高层淋到推动创新，这在创新早期尤为重要，高层的介入以及政策的引导，资源的配置和文化价值观的认可，催创新的成功非常重要。另外，还包括对创新的启动进行推动和监控，对创新构想的信息收集，对创新流程的打造，建立创新的组织，塑造创新的的文化，以及进行必要的创新方法的培训。

       建立创新驱动的行业及、企业级团队。建立一种能久经考验、可重复的机制和不断将各种创意打造成具体产品、业务或服务，形成颠覆性创新的流程。如前所述，传统企业其实从来不缺乏的增长思路和新的创意，问题是颠覆性创新往往被塑造成面目全非的延续性创新计划。建立一个相对独立的运作流程以及相对独立的部门，将有助于将颠覆性创新构想转化为高潜力的创新计划。