绩效管理是组织中一项重要的管理工作，而绩效考评又是绩效管理的重心。如何保证绩效考评工作的准确性和公平性，是绩效管理工作成败的关键，其目的就是通过考核，提高员工的工作效率，实现组织的目标。考核的结果可以为人事调整、薪酬调整、培训与开发等提供依据。
         一、通过岗位分析确定考核指标与绩效标准
         关键绩效考核指标是用来衡量某一岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，反映的是能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。而岗位职责是一个岗位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所从事的核心活动。它的来源于工作说明，是基于岗位分析基础上的相关资料，如何通过岗位分析确定关键的绩效指标呢？
         1. 明确岗位职责：当通过岗位分析确立了工作职责后，就一定要分析出每一项工作职责的工作产出是什么？也就是这项职责产生了什么样的结果。
         2. 设立绩效标准：将工作职责的产出结果；根据数量、质量、成本、期限、满意度等方面设定评估标准。
         3. 职务说明书：有了一份科学合理的职务说明书，就能对员工的的工作起到指导作用，因此绩效评估有了绩效指标和标准。对绩效考核就可以做到有据可依，评估就比较客观、公正了。
         二、工作关系决定绩效考核的关系
         绩效考核的准备阶段需要解决的首先问题是明确绩效考核对象以及各管理层级的关系，正确回答“谁来考评、考评谁”。在被考评者明确的情况下，考评者由哪些人员组成取决于三个因素：考评者类型、考评的目的，考核指标和标准。
如在了解员工绩效提高程度的对操作员工的考评中，就应依据该员工的直接主管为主来进行评估，因为其主管非常了解员工工作情况，做出的判断比较客观。
         如为了培训与开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，就应该在直接主管考评的同时，进行自评和同事间互评，多角度、全方位了解被考评者优势和不足，发现员工存在的主要问题，哪些方面需要弥补和提高，为培训与开发提供依据。
         再如对老师和培训师进行培训或教学效果考核时，可以请听课的学生或参训人员参加考评，以获得更准确、更全面的评判。
         当然企业上一些涉及客户与供应商、服务商的职位，除了上级评价同事与自我考评相结合外，还可以请客户与服务商参与考评，以获得全面的评价结果。
         三、职位特性影响绩效管理模式
         在做岗位分析时，每个职位的特性是不同的。有的职位工作独立性强，自主性较强，如高级管理人员；有的职位自由度较低，控制程度较高，如生产操作人员。因此他们的行为表现就存在着明显的差别，这就要根据不同职位的员工，采取不同的绩效管理方式：
         1. 对职位独立性强，自主性较高的职位，宜关注工作的结果，不必太过追求管理中对过程和细节的掌握和控制。
         2. 对职位自由度低，受控制程度较高的，就必须加强过程控制，关注过程细节按一步一步的程序或指标来工作。这不仅须关注结果，还要关注每个环节的工作结果。
         3. 有些职位的工作结果可以在较短的时间表现出来，就采用较短的考核周期，如生产线上的操作工，可以每天考核工作结果，每月汇总评估。
         4. 有些职位工作结果需要比较长时间长能表现出来，那么就需要对这类职位采用较长的考核周期。如项目的开发，可能持续数月或几年，可以待项目结束再行评估。
小贴士：
         岗位分析与绩效管理有紧密的联系，二者的联系表现在：
         1.岗位分析和设计可以作为岗位绩效计划的依据。岗位的绩效计划不能超出员工的职责范围与设定的工作量。
         2. 岗位分析和评价可作为岗位绩效评价依据。岗位分析的结果确定考核指标，岗位评价结果也部分反映影响绩效的因素。
         3. 岗位评价可作为绩效反馈与改进的依据。
         4. 岗位绩效评价又作为岗位再分析和再设计依据。