危机最严重的时候往往能够提供巨大的机遇，当事物分崩离析的时候，我们可以重新设计、重新塑造和重新构建。         ——尤努斯

       面对移动互联网浪潮这一最大机会，如果传统企业高层依然生活在舒适区，骄傲自满，安于现状，沿袭其现有的行为和观念模式，那么危机和灾难便会来临。正如领导变革制服科特所说：紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力！

       有时候我们高估了自己的能力和自信心，在启动互联网变革的时候，我们所面临的核心问题不是战略，不是组织结构，不是文化或者流程，或许最重要的是如何改变传统企业中人们的行为。

       科特指出：在比较成功的组织中，改变人们行为的重要方式就是改变他们的感受。在互联网化的变革中，最重要的是设法帮助他人，以一种能够影响他们感受的方式（而不仅仅是思维）来观察问题并提出解决方案，进而影响人们在互联网化变革中的思维和行为。

       而感同身受的、足够的紧迫感恰恰就是其中之一。

       与创新是自下而上相反，紧迫感必须自上而下。如果不是高层最先有紧迫感，那么中层和基层干着急也没有任何用处。

       如果荣昌公司董事长没有强烈的紧迫感，感受到了以“微洗衣”为代表的线上洗衣创业型公司对传统洗衣行业的颠覆潜能，那么也无法诞生“e袋洗”这样杰出的传统企业互联网化产品。“e袋洗”产品进行O2O转型的想法就会被扼杀在摇篮里。强烈紧迫感和转型要求让公司高层中多数是与董事长一起打拼多年的“老战友”，经过一段时间的讨论、碰撞，大家最终表示愿意支持他的决定。

       如果没有传统企业高层领导的紧迫感，转型就是空中楼阁，更重要的是，高层领导必须时刻保持并且不断强化紧迫感，让保守、胆怯的心理以及求稳的心态不会复燃，不会纠结。

       只有如此传递着压力和紧迫感，才会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。传统企业如果失去外界变化的感知能力，失去紧迫感，迎接他们的将是一条不归之路。很多传统企业的高管、中层其实都了解互联网时代的紧迫感，但是没有深刻的感受，很难激发他们去行动。

       正如约翰.科特在重要的著作《变革之心》中所描述，一家大型企业的老板乔恩相信，采购过程太糟糕，导致他的公司浪费了大量的资金。为了促进变革的发生，并且让所有的主管相信这个变革的确有效，他采取了一些措施。

       乔恩让一个暑期的实习生去调查公司所有的劳保手套使用，发现有424种不同的劳保手套，来自于不同的供应商，并分别与供应商进行谈判，几百种手套的价格都不一样，甚至两只手套的价格也不一样——一只是3.22美元，另一只是10.55美元（摆在豪华、整洁的会议桌上）。然后，所有的主管都无话可说、目瞪口呆。

       用通用电气前CEO杰克.韦尔奇的话来说：如果外部的变化比内部的变化快，吗么企业的死期就不远了。如果高层和主管感受不到这种变化和死亡的紧迫气息，那么互联网化的变革是无从谈起的。