在这场转型都革命中，最大的障碍或许不是你做的太差，而是做的太好。路径依赖、思维惯性以及成功与自傲，成为你看不到趋势、看不到预警的最大屏障。

       你的传统企业请了著名咨询公司、管理公司做战略，请了顶级调查公司做调研，怎么干不过互联网思维企业，怎么就察觉不到这些预警呢？最根本的原因就是你的企业管理得太好了，不容易产生创新的动力。

       当互联网携带众多的破坏性技术威胁到传统企业的时候，传统企业成熟而健全的战略要求、管理体系、激励机制、并不会对那些需要移动互联网产生产生力量演化的小型、萌芽的市场分配关键性的财务指标、人力资源。

       互联网思维企业在最初根本不会直接大张旗鼓地抢夺传统企业拥有巨大优势的市场，而是在传统产业防守最弱的边缘地带发起悄然的攻击——所侵蚀的小市场对于传统的、成熟的市场来说，牙缝都填不满；但是问题的关键是，这些小市场以后会长大。

       如果你隶属一个上市餐饮公司，想开办一个以移动互联网为基础的，以体验为主、配送上门为辅的儿童餐厅，问题接踵而来。

       所聘请的优秀市场调查公司告诉你有市场，但是市场估计每年的销售额有500万。因为需要增加不少新的O2O工具和人才，估计三年不会盈利。财务老总会告诉你，开办一个具有互联网思维基因的新型餐厅，要保持20%的增长需要每年增长20亿。500万的销售额对财务来说简直是杯水车薪。人力资源老总会告诉你，这么一个外来的互联网和O2O的小伙子，维护几个粉丝的微博、微信，做做微商，大众点评，怎么也不值这么多钱，还是算了吧。

       即使你扛住了所有的压力，开办了一个用互联网思维搭建的专注于中式儿童餐的餐厅，问题又来了。从互联网上来的销售还不到整个销售的3%，而几个搞互联网的人光薪酬就占了30%。

       这就是传统企业“互联网+”转型困境之所在——虽然互联网携带了一批具有皮坏性的创新模式迎面而来，但是其市场不是足够大，成长性或许不是足够快，且未稳定性不够，所以成熟的传统企业在分配资金、资源的时候，迫于增长的压力，不会对非常小型的市场进行投入，这与传统企业的规模不匹配，所以不是传统企业真正地“看不到”。更何况对传统企业的商业模式造成强大冲击的时候，或许还会需要传统企业进行“自宫”，这时候传统企业更是“做不到”。

       当360软件杀入免费的杀毒市场的时候，瑞星和金山靠收费活得有滋有味的商业模式在一夜之间土崩瓦解。瑞星和金山何尝没有想过免费，但传统企业固有的商业模式成为了创业的掣肘。

       当传统企业开创移动互联网板块的时候，其压力并非来自市场，最大的压力是传统企业内部对创新的反对力量。传统企业在一堆线下销售人员的基础上，要划拨更多的网络营销费用就不是一件容易的事情。

       这就是传统企业所遵循的资源依赖理论。这就是互联网化转型的最大障碍。

       并不是你不想“互联网+”创新，而是被传统的模式束缚。对于小型的市场，一个新兴的技术并不能解决传统大企业的增长需求，你是否需要设立一个独立的机构，并且按照初始市场可能的投资以及利润的特点建立一个精益创新、能够盈利的成本结构。

       并不是你看不懂“互联网+”的趋势，而是传统的优势蒙蔽了你的双眼。你需要单独设立小型机构，不管是孵化器还是单独的公司，只要与目标市场的规模相匹配，就能更好地抓住移动互联网创新所产生的小型市场的发展机遇。

       并不是你的“互联网+”做得差，而是你的传统业务做得太好。传统企业的资源分配流程难以将足够的人力、物力和资源集中在这些互联网思维初始市场的开发上。详实的市场调查、优秀的规划、强大的执行力成为传统企业良好管理的基本特征，对于某一产品的改进、某一服务的提高等持续性的创新当然收益无穷。但是对于高度不确定的互联网创新市场、一个或许现在不存在的市场，是无法进行估计和分析的。当你看到专家对于新兴市场未来的规模做出预测时，我们完全可以大胆地猜测：这个预测是错误的。

       并不是做得差，而是做得太好，成为传统企业“互联网+”转型的最大障碍。最大的敌人就是曾经最优秀的你。