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“三新企业”如何搭建培训运营管理体系
    时间:2015-04-03

       何谓“三新企业”,笔者认为即“新筹建大型企业、新培训管理部门,新各方面管理体系待搭建”。


三新企业培训运管体系搭建难点及压力

       针对以上“三新企业”的定位,那么新公司的培训管理者无可避免的存在以下几个管理难点:

一、新企业,但规模快速发展扩张,需大量各层面管理人才,企业现有人才储备率几乎为0,人才快速养育压力大;

二、首批企业管理干部文化融合性差,或人才同质化严重,培训管理运管思想介入推动较难;

三、业务规模发展快,业务类培训管理需求旺盛,但现有管理管理干部拔苗助长式培养,各方面原始积累不够,基层员工养育能力不足;

四、企业现有各方面体系待搭建,基础类课程项目建立需时间,与需求亟需性矛盾冲突紧张;

五、培训管理部门受各方面影响造成人力和人才不足,且由于部分培训管理者未从事专项业务管理,对企业利润点和客户盈利能力把握不足,导致业务介入点较差,在管理体系搭建中作用不足,从而导致培训管理体系搭建推动较难。


针对以上几个方面的难点,笔者和大家做部分交流:


一、培训管理定位于“服务于股东价值和客户盈利能力”,首先需做好“业务伙伴合作者“再谈”上接战略“

       “股东价值及客户盈利能力“可以理解为“利润点“。任何企业发展,尤其是新筹备建立的企业,各岗位留存和发展前提条件,涵盖股东最关心的是“企业能够成活”,然后才会考虑到“企业发展长久”,换句话说:这个时期的培训管理应该把自己定位为首先服务于“股东价值和客户盈利能力“也即”利润点“,或者说是服务于”绩效“。

       那么企业中哪个条线业务才可以直接产生利润价值?相信大家首先想到是:产品营销部门。是的,也可以理解为”销售部门“,因此作为培训管理者在搭建体系过程中第一项任务是必须是帮助企业培养”合格的营销经理岗位“,当然这个时期没必要划分为”初、中、高级“培养体系,而是预先把”初级培养体系“搭建起来。因为这个岗位首先是业务营销者,现在最需要的是培养该岗位”认可公司,学会做业务,学好做业务“的本领,也即我们的”入职训项目“。当然,在众多企业中,服务于这个核心价值的其他基础岗位也是我们首轮需要搭建的重点。比方说,销售部门作为营销部门光有销售还无法保证能够完全服务好“客户“,好多企业还有相关辅助岗位,例如客服,这也是我们关注的重点。


二、培训管理岗位“做好业务伙伴合作者—打铁还需自身硬“

       刚才,笔者论述了,作为“三新企业“在搭建培训管理体系时,首先必须先把自己定位为”业务伙伴合作者“,那么问题来了:作为培训管理者如果不懂业务运营管理思路,也即”分不清客户盈利能力和风险点在哪里“,是不是工作非常被动,或是在业务伙伴看来就出现了”务虚或不且实际“。那这种情况怎么办呢?

       笔者认为,作为企业内训管理者,精通业务运管基本规律是必须掌握的能力,因为这将决定培训管理部门是否具有发言权或是决策的重要参与度。当然,业务的专业技术可能不精通,笔者认为没有很大关系,因为在培训体系搭建中我们还会建立企业内部“兼职讲师团队“,他们协助解决的正是”专业技术问题“,但是作为管理体系搭建者,管理运营基本规律则务必掌握,且要站的更高,方可更好做好”业务伙伴合作者“。当然,多参与实践学习也就非常重要了,走出培训部门走向业务部门则在初期是必然趋势。这从侧面告知我们培训管理者在选择企业时最好不要跨度太大,或是在业务条线做到一定岗位后再转做培训管理将会更有发展空间。


三、“三新企业“培训管理体系搭建要做到”从业务的角度运用培训管理方式解决企业运营发展问题“

       笔者经常在沟通时说:企业做培训管理是为了提升企业利润价值,只有对企业这方面有利的培训工作,企业管理者才会接受。作为企业管理者必然是懂业务运营管理的,但是却无法保证完全懂培训管理,因此我们要站在业务管理者的角度利用培训的方式协助解决业务发展过程中遇到的问题。这样,当我们把企业亟需解决、老板最精通的问题解决掉后,那么再做“高大上”的项目,企业才会信任授权放手去做。

       而一些新的管理者往往陷入误区:从培训的角度,运用培训技术的方式去和企业业务管理者沟通,造成无法沟通或是沟通不畅,那么双方工作陷于僵局,最终吃亏的确是培训管理者。


四、“三新企业”培训管理者要做到“打得一拳开,方可打得百拳来”

       “三新企业”刚才笔者提到了各方面管理体系待筹建,且可能各条线管理者素养不够,或是人力不足,导致“管理体系”搭建困难,这时,对于“培训管理体系”搭建来讲,冲击最大,但是培训管理者是否会“睁眼等待别的条线搭建完善后再操作”?现实告诉我们:不可以。

       笔者主张,作为培训管理者“前期多做些贡献”,对于我们介入“各条线管理体系搭建”均有益。我想作为HR专属模块,作为做过管理,不断自修管理,或是精通企业管理运营、文化建设、眼界较广泛等等方面的培训管理者来讲,协助企业初期的其他条线体系搭建应该不难,那前期我们做了贡献,也即介入了这个业务条线,后期在做涵盖各条线管理运维的“培训体系搭建”是不是变得更为容易,也就我们常说的“打得一拳开,方可打的百拳来”。

       新的培训管理者往往忽视这一点的重要性,提到某个方面问题时就会说:不是我的工作我不做。事实证明如果什么都不做,只做培训管理是很难的,当然后期我们也要学会“慢慢瘦身”。


五、“三新企业”培训管理者需大力经营“借力管理”、“学习氛围建立”


六、建立一支强有力的“兼职讲师队伍“对于”三新企业“发展初期的业务训管理来讲是必不可少的一项工作

       笔者认为,在“兼职讲师养成方面“企业建立初期,”业务技能解决问题的能力“要大于”培训技术“,换句话说,刚开始无需特别纠结”培训技术“,只要符合管理的一般规律和逻辑原理,侧重于”解决业务问题“就好;第二,推动兼职讲师自愿参与业务训培训授课是我们在企业筹备期必须做好的一项工作,笔者认为我们需要做好”管理干部必须参与员工培养的文化氛围塑造“、”兼职讲师荣誉感塑造“和”兼职讲师通过参与授课推动了自我提升“这几个重点方面来做工作。


       总之,培训管理体系搭建错综复杂,管理者细节把控能力和大局把控能力必须做到位,否则可能工作很难推动或是根本无法继续下去,最终沦为各方面博弈的牺牲品。培训管理工作要求各方面能力高且复杂,唯有不断修炼自我发展能力和企业文化的适应能力才是王道。

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