在企业发展的过程中，对于人的需求永远存在两个考量的维度，一个是数量，一个是质量。同时越来越多的企业管理者认识到，在企业经营管理的过程中，建立内部人才培养体系和机制是一件很有必要的事情，于是我们会看到这样的场景：很多人力资源管理者或者培训管理者，在谈到内部人才培养的时候，言必称要建立培训体系，并且热衷于培训体系的框架建设，致力于培训体系建设过程中所需要的技术工具的学习和运用。在这样的背景之下，各种潮流的理论和工具包括各种培训形式，都应运而生。比如从开始的拓展训练，到魔鬼训练营，再到所谓的教练技术，世界咖啡，行动学习，建构主义，翻转课堂等等，诸如此类。

         然而在经历这样一次次的潮流的更替之后发现，我们最初的目的：通过建立完善的培训体系，来建立内部人才的培养机制和体系，从而培养高潜力的具有专业技术能力以及具备领导力的管理者并没有实现。当然在这些技术工具使用的过程中，也会有一些效果出现，比如，经历一次拓展训练之后，团队的凝聚力是有一定的提升，员工工作的积极性也有一定的改善，但是好景不长，随着训练的结束，很快，员工又恢复到之前的状态，甚至出现短暂的低谷，员工的绩效在一个时间周期内会出现非常明显的下滑。

       还有一种比较极端的情况，一家公司的培训体系建立的非常完善，培训体系的各个环节比如内部讲师体系，课程体系，培训的组织管理体系相互连接的也很顺畅，但是最后发现，在这个培训体系之下，培养出来的具有胜任素质的管理者，并没有产生期望的高绩效，相反很容易带来组织的动荡，比如，中层管理者与组织内的高层和基层管理者，产生沟通的脱节与障碍，甚至出现在一定时间段内，这一部分被培养出来的管理者陆续离开企业，另谋高就。这样的一个极端的状况虽然很少发生，因为很少有企业能建立相对完善的培训体系，并且运营的相对顺畅。但是这个极端的案例也从某个角度反映了一个可能存在的更加严重的问题，那就是：企业的培训体系建立的越完善，发生的成本也越高，但是绩效的提升未必有效，甚至会伤害组织正常的绩效提升。

       那么，通过建立完善的培训体系，来建立内部人才培养机制和体系，从而培养符合组织发展需要的高潜力管理者，提升组织的绩效，实现组织战略目标，这条看似科学的路径，问题到底出现在哪里？在谈去TMD的培训体系之前，我们先来厘清几个和培训有关的概念：1、培训；2、培训的目的；3、培训的本质。

1、培训的概念

       百度词条关于培训概念的界定：培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。

       透过这个概念，我们会发现，在很多情况下，我们对于培训的理解还是处于最基本的教与学的阶段，纵然诸多培训技术的使用，使得培训过程的体验更加美好，依旧很难通过培训实现改变员工行为习惯从而提升个人和组织绩效的目的。

2、培训的目的

       我们通常的理解是，培训的目的是为了改变行为，从而提升个人和组织的绩效。通过大量的企业实践发现，试图通过培训去改变员工的行为，更多的时候是一种一厢情愿的美好愿望而已。从组织行为学的角度来看，行为改变需要几个前提条件：

       首先是同步，企业中的各类人才只有科学合理的整合之后，才有可能成为企业具有持续竞争力的源泉。人才整合的基础就是参与其中的各类人才是在“一个频道”上的。比如，对于企业战略、目标、文化的理解一致，再具体到实际的培训项目实施的过程中，台上的讲师和台下的学员，作为上级的教练和作为下属的被培养者，职能部门与业务部门等等，两者之间首先要建立同步的频道，才有可能抬着轿子朝前走；

       其次是信赖，当人才之间建立了同步的频道之后，信赖才会建立，信赖会使组织中各个层级的人才关系更加紧密，这样的信赖关系不是建立在人类最原始的情感基础之上，而是建立在对组织目标，组织行为，及组织规划一致认可的基础之上；

       再次是引导，当更加紧密的信赖关系建立之后，引导才能发挥作用，这一点在组织内部的人才培养中特别明显。有个说法是，员工因为公司而加入，因为其上司而离开，离开是因为和上司之间的冲突或者矛盾或者不认可。类似的道理在组织的人才培养体系中同样适应，员工没有得到适当的正确的有前景的引导，使得对于个人和组织未来的发展充满了各种不确定性；

       最后，当引导产生效果（绩效）的时候，影响力就建立了起来，这种影响力，来自于上级对下级，平级之间，还包括下级对上级以及职能部门与业务部门之间的影响力，当影响力系统建立并发挥作用的时候，组织中的个体行为才有可能发生变化，也就是我们通常所说的环境塑造人。

3、培训的本质

       关于培训的本质，有很多种理解，通常的观点认为，培训的本质是为了增加知识，或者改变思维方式，或者通过培训提升自身和组织的绩效。这样的观点还是把培训当做了一个独立的行为去理解，而实际上培训是一个系统性的动态的并且持续进行的的行为。所以归根结底，培训的本质在于让行为发生。现实的情况是，我们在理解和建立培训体系的过程中，往往是忽略了这样的一个过程，也就是培训到转化（产出）的中间环节。虽然在培训体系中有效果评估环节，但是这个效果评估的“对象”或者“样本”更多是我们预设想象出来的。而不是遵循了培训到产出的逻辑关系。

       基于几个概念的解读，我们会发现，通常情况下，我们对于培训体系的理解存在很大偏差，很多时候我们把培训体系等同于人才培养体系，我们寄望于建立培训体系从而打造内部人才培养体系，就好比是拿了一双38码的鞋子，往40码的脚上去硬套。结果就是，鞋子看的很漂亮，很精美，光鲜亮丽，但脚很不舒服，穿了之后脚很快会被磨破，鞋子也会很快变形。归根结底的原因在于，培训体系只是一个工具，仅此而已。培训体系是否有效，要看这个工具是否适应组织的人才培养体系，人才培养体系是否适合组织的发展战略和经营目标。

       埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特.托马斯在提出人才驱动型组织的概念，将其定义为：致力于创建人才管理的卓越手段，从此为组织带来巨大的收益。并且指出人才驱动型的组织善于确定人才需求，发现人才的不同来源渠道，开发组织中个人和集体的才智，并能合理配备人才，使人才全心全意的工作并顺应企业最迫切实现的目标，一旦这些人才管理能力得到高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，他们将构成非凡的组织能力，成为持久竞争优势的源泉。

       很多企业基于发展战略建立了人才标准，却形同虚设，耗费巨资建立的人才测评工具，最后测评的结果却服务于领导要求，引进的的培养课程体系，却成了管理者休假的首选，购买的学习系统（如E-L）也成了“政绩工程”，倾心打造的讲师队伍却被业务部门的top视为不务正业。诸如此类，我们不否认企业对人才的重视，但是没有把人才培养纳入企业的运营之中，以至于无论是人才标准，人才评价，还是人才培训，与人才自身在企业中的贡献，发展，激励都没有关系，培训体系（人才培养体系）与运营体系之间是两个独立的循环。两个独立的循环没有交集，结果只能是渐行渐远。