- 非人力资源经理的人力资源管理
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- 非人力资源经理的人力资源管理技能
- 非人力资源经理的人力资源管理高级培训
- 管理者的人力资源管理（非人）
- 非人力资源经理的人力资源管理高级培训
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- 非人力资源经理的人力资源管理 袁先
- 非人力资源经理的人力资源管理技能——
- 非人力资源经理的人力资源管理
企业中高层管理人员、人力资源管理人员等
【培训收益】
1、了解人力资源管理核心知识，以及人力资源管理对提高部门团队效率的现实意义；
2、掌握人力资源管理的必备技能，同公司人力资源部门配合，有效实施对本部门员工人力资源的质量管理，学习根据员工实际特点，有针对性地实施激励与绩效管理的一系列技能和技巧，提高团队效率，从而提升组织人力资源运作效率。
第一部分：第三只眼睛看人力资源管理
第一节：管理
（一）管理过程说：管理是计划、组织、指挥、监督和控制等活动。
（二）管理决策说：管理是决策。
（三）管理规律说：管理是在职责范围之内按照规律做事
（四）管理的两大范畴
1、做事管人构成管理的两大范畴
2、按照规律做事管人是管理的最基本的原则
3、人是管理中最积极最活跃的因素，按照规律用人做事管理的精髓
第二节：人力资源管理
（一）人力资源管理
（二）人力资源管理战略模型
（三）人力资源管理战术模型
1、选：为了开展部门的工作选拔好本专业的人才
2、用：为了提升部门的绩效使用好本部门的员工
3、育：为了部门的发展培养教育好本部门的员工
4、留：为正常稳定的经营运作留住本部门的员工
（四）职能性人力资源管理与实质性人力资源管理
1、职能性人力资源管理
2、实质性人力资源管理
（五）非人力资源管理部门经理的三项人力资源能力修炼
1、由一个人做事到带领一个团队做事情
2、有做事到管人到调动员工的积极性带领员工成长
3、由管理人到运作一个团队成为一个领袖级的优秀职业经理人
第二部分：奠基部门管理的基石――带领一个团队做大事的能力修炼
第一节：甄选人才的能力
一、盘点你的资源
（一）你拥有多少下属
（二）你有多少人才
（三）盘点你的资源
（四）制定人力资源管理规划
1、岗位配置分析
2、人力资源接替模型:
二、胜任力的素质模型
（一）胜任力素质模型
（二）案例:新技术产业知识型员工胜任力素质模型
（三）胜任力素质模型构建方法----“DACUM” 法介绍
1、DACUM三个前提条件
2、DACUM方法实施步骤
三、甄选人才的方法与技巧
（一）笔试
（二）面试
（三）情景模拟测验
（四）心理测验
四、非人力资源管理部门经理的选人职责
（一）提供录用专业标准
（二）参与试题设计
（三）参与笔试面试和情景模拟测验
（四）职责内录用决定权
第二节：构建战略落地的岗位管理规范能力
一、带领团队的基础是了解员工的需求
（一）员工最根本的需要是什么？
（三）员工最根本的需求（十点，追问方式学员自己发现发现）
（三）你能给予员工什么？
二、员工为什么追随你？为什么接受你的领导？
（一）通过教练技术培训员工掌握工作的基本技能
（二）通过分享经验让给员工提升工作能力水平
三、你如何带领员工完成部门的工作
（一）成功做人的智慧：成功干系人理论
（二）成功做事的工具：针对客户的工作产出方法
（三）如何使用作业指导书岗位管理规范带领员工更好的工作
（四）完成工作任务的最佳路径“工作实施结点图”
第三节：进行有效的绩效管理――带领员工成长的人力资源管理能力修炼
一、通过绩效管理带领员工成长
（一）绩效管理能力是非人力资源管理部门经理第一位重要的能力
（二）绩效管理的核心是带领员工成长
二、当前企业考核工作中存在的问题
（一）存在的问题
1、为什麽考核？
2、谁来考核？
3、如何考核？
（二）解决的对策
1、变结果评价为过程管理
2、变绩效考核为绩效管理
3、绩效管理的四个过程
4、管理绩效的三行内容：指导激励资源支持
三、如何通过通过绩效管理带领员工成长
（一）如何在绩效管理中指导员工
（二）如何在绩效管理中激励员工
（三）如何在绩效管理中支持员工
第四节：基于标杆超越的管理方法的能力
一、标杆超越管理的由来
二、什么是标杆超越
三、标杆超越的内容
四、标杆超越管理体系设计原则
五、标杆超越管理体系实施程序
六、标杆超越管理体系的优势
第五节：待遇留人
一、薪酬
二、影响薪酬的要素
三、薪酬设计的原则
四、薪酬设计
（一）薪酬框架
（二）薪酬要素激励时效
（三）确定薪酬构架
五、案例分析
（一）案例一
（二）案例二
第三部分：实施以人为本的员工发展计划――运作团队成为优秀职业经理人的人力资源管理能力修炼
第一节：员工的职业生涯管理能力
一、员工发展计划
（一）员工成长与部门绩效
（二）员工成长与经理人的能力提升
二、为员工成长选择一个成功的方向
（一）职业生涯管理
（二）确定职业锚的工具与方法
三、帮组员工跨越在职业生涯进程中沟沟坎坎
（一）职业生涯的阶段
（二）管理工作的中心
四、协助员工渡过与职业生涯平行的家庭生活周期中的困难
（一）家庭生活作期规律
（二）管理工作的重点
第二节：员工的培训计划
一、培训
（一）培训
（二）成人学习的特点
（三）成人培训的障碍
二、现代培训的特点
（一）现代培训的特点
（二）现代培训与传统教学的区别
三、培训的目的
（一）培训的目的：提高岗位绩效
（二）一堂培训课的具体目的
四、培训规律
（一）成人学习循环圈理论
（二）成人培训循环全理论
五、培训方法的选择
六、培训评估
七、职业经理人培训职责
（一）通过绩效评估找出员工改善点
（二）制定部门培训计划
（三）亲自实施本专业培训
（四）与人力资源部门配合实施公司培训计划
（五）培训效果评估
第四部分：运作组织的能力
第一节：文化与企业文化
一、文化的含义
二、文化的作用
三 、企业文化
（一）广义的企业文化
（二）狭义的企业文化
四、企业文化构成
（一）共同的愿景
（二）核心价值观与价值体系
（三）体现价值观的规章制度
（四）典型人物与典型事件
（五）企业全体员工共同认可并执行的行为规范
（六）仪式与习俗
（七）文化精神的物质形式
五、企业文化的功能
（一）区分功能
（二）导向功能
（三）约束功能
（四）凝聚功能
（五）激励功能
（六）辐射功能
第二节：“文”如何“化”——运作组织的能力
一、用文化运作组织
二、运作组织案例分享
（一）案例分享
（二）案例分析
三、案例管理法运作组织模式
四、运作组织的操作模式
(一)看不出问题是最大的问题
(二)有问题就有案例
(三)没有问题就是最大的问题
(四)企业是如何走向灾难的
(五)企业是如何被忙人整死的
(六)敢于面对问题的本质
(七)发现问题三不放过
(八)解决问题的三种措施
(九)案例法解决问题的三部曲
(十)例会解决问题思路
(十一)如何抓小事形成案例
(十二)案例管理法是一场全面的心理革命
(十三)只有自己才能改变自己
(十四)变要我干为我要干:什么决定员工的自觉
(十五) “善胜者，民也”
(十六)人人都是管理者
(十七)人人都是牧师,都是培训师
(十八)案例管理法是对人潜能的开发
五、案例管理法机制
(一)案例管理法机制之一
(二) 案例管理法机制之二
(三) 案例管理法机制之三
著名实战派培训大师
北京大学、清华大学、浙江大学、上海交大、西北大学、美国肯尼迪大学、加拿大皇家大学MBA、EMBA及总裁班客座教授
CETV-中央教育台《东方名家》节目主讲
从事人力资源开发管理、企业管理研究二十多余年
1985年参与中国第一部人力资源管理教材编写工作,二十年来著述颇丰。有深厚的理论功底和较高的学术造诣。
1996年以来先后担任多家咨询培训机构的管理顾问和首席培训师，是集深厚的理论功底与丰富的实战经验于一身的资深培训师及管理顾问。
九十年代在外商企业担任中高级职务从事管理工作，历经实战磨练，在具备丰富教学经验的同时，深谙企业管理的实际操作。迄今为止已成功为四十余家企业提供管理咨询服务，为数百家企业提供企业内训服务，先后在广州、深圳、上海、苏州、无锡、济南、青岛、大连、北京、天津等地举行多场公开课，接受其培训的人数有二十万人之多。
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第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引，HRM就是盲动——如果降薪20%，该怎么降？2、为什么新业务的开展总会受到人的制约？——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住？——对关键人才，有预防流失的措施吗？4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如..
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课程说明：任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。从某种意义上来说，企业不是缺人才，而是缺乏人才管理的赋能力；员工不是缺能力，而是缺乏释放能力的驱动力。因此，提升中层管理人员的人才管理，特别是如何赋能人才，就显得尤为重要，且刻不容缓。本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力，从而满足企..
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