新任人事经理必修技能

第一部分　认识人力资源管理——人力资源管理概述
人力资源的起源
人力资源的发展阶段
人力资源管理的角色与定位
人力资源管理的任务与管理者使命
中国式人力资源管理的模式
第二部分　从计划开始的人力资源管理——人力资源计划
人力资源计划的前提——组织结构设计
组织结构与战略的关系
常见组织结构的类型
组织结构设计的技巧
人力资源计划的基础——工作分析
工作分析的意义
工作分析的方法
问卷调查法
观察法
访谈法
关键事件法
资料分析与能力要求法
工作分析方法的评估
工作分析的实施步骤
工作分析实施的概述
工作分析的准备阶段
工作分析的实施阶段
工作分析的结果形成阶段
工作分析的应用与反馈阶段
工作分析的结果
职位说明书的编制
工作分析的应用
定编定员
工作设计
工作评估
工作分析与绩效管理
案例：W公司工作分析全案
人力资源规划的内容
总体规划
配备计划
退休解聘计划
补充计划
使用计划
培训开发计划
职业计划
绩效与薪酬福利计划
劳动关系计划
单元小结
第三部分　人力资源管理的关键工作选人之道——招聘与面试技巧
招聘与面试工作概述
招聘与面试工作的重要性招
招聘面试工作容易掉进的陷阱
（３）建立基于战略的招聘体系
２、招聘与面试技术导论
（１）常用面试技术：传统鉴人之术到面谈技术面
（２）谈常用技术：行为面试到行为事件访谈法高
（３）效招聘面试的四个保障
设计合理的招聘面试流程
掌握面试技术
设计有效题目
控制面试过程
３、设计合理的招聘面试流程
招聘面试前的准备工作
人员需求与离职面试
制定招聘计划
（２）设计合理面试流程
需求分析与确定人才标准
渠道选择与信息发布
人才初选与测评
录用决策
（３）招聘面试后特别爱给特别的你——融入新员工
新员工入职的关注点
新员工入职的关键控制点
４、掌握面试技术
面试访谈技术概述
最高效的面试访谈技术：行为事件访谈法
（３）行为事件访谈法的访谈步骤
行为事件访谈法必须注意的细节
设计有效题目
好题目的标准
行为面试+STAR行为面
面试题目的设计技巧
６、控制面试过程
面试时间的掌控
面试过程的把控
对于不同的应聘者如何把控
７、招聘效果评估
效果评估的维度
（２）录用人员、招聘录用质量、招聘录用效率评估
（３）招聘与选拔技术方法的有效性评估
案例：BEI面试方法的应用
安例；STAR提问技巧的应用
单元小结
第四部分　人力资源管理的核心工作用人之道——绩效管理
1、绩效管理的概论
绩效管理的目的
绩效管理的意义
绩效管理中绩效考核的依据
绩效管理中绩效考核的标准
案例与故事导引
基于战略的绩效考核的管理体系架构绩效管理
绩效目标体系
绩效管理过程体系
绩效考核制度体系
绩效管理组织与责任体系
绩效管理中相关人员的角色定位
绩效考核中的主体与权限
各考核主体间的关系
部门考核实施流程
个人考核实施流程
3、提升绩效管理的工具与方法
绩效考核的常用方法
（１）相对考核法排序法
交替排序法
成对比较法
强制分布法
绝对考核法
关键事件法
行为锚定等级评价法
行为观察法
目标管理法
直接指标法
绩效标准法
4、绩效考核中的多角度评价
5、构建绩效管理体系
6、绩效指标体系的建立技术——目标管理法
目标管理技术的起源
目标管理的基本概念
目标管理的主要原则
目标管理的指体系建立的方法
案例：目标分解与指标设立
7、掌握分解指标的方法QQTC
确定部门绩效指标的方法
确定部门下属员工绩效指标的方法
案例：指标的提取方法的应用
8、 指标类型设计的三个级别
指标的三级划分
三级划分的好处
运用分级的方法本身就在提升绩效
提升绩效的过程是动态的过程
使指标发挥激励的效果的技巧
指标测算的数据来源与方法
9、职能类人员的绩效考核方法介绍
10、建立全面的绩效管理体系
绩效计划管理的四个过程及一个应用
绩效管理的起点——绩效计划
绩效管理的核心——绩效辅导实施
绩效管理的重点——绩效评估
绩效管理的关键——绩效反馈与面谈
11、双赢面谈技巧
绩效面谈技巧1- 准备
绩效面谈技巧2 – 环境
绩效面谈技巧3 – 方式
绩效面谈技巧4－信息
绩效面谈的技巧5 – 因人而异
绩效面谈的技巧－6 – 跟进
教练技术在绩效面谈中的应用
案例：一次面谈
12、绩效管理的结果运用
薪酬调整
人才发展矩阵图
单元小结
第五部分　人力资源管理工作的重心用人与留人之道——薪酬管理
1、薪酬的基本概念
基本薪资
奖励薪资
附加薪资
福利
2、薪酬理念的确定
企业不同发展阶段的薪酬策略
初创期、发展期、成熟期的不同策略
不同企业战略条件下的薪酬政策
上位、中位、下位
企业常用的薪资体系及适用对象
年资型、职务型、职能型
薪酬公平理论
对外、对内，对员工
企业薪资体系常见的弊病
工资与劳动效率的关系
3、薪酬体系建立的流程
岗位价值评估
员工能力评估与定位
薪酬调查与定位
薪酬结构设计
薪酬系统实施
4、薪酬结构的设计
薪酬结构设计——本模块为薪酬设计的工具分享
通用型薪酬的设计
三种典型的薪酬模型
销售类职别的薪酬模型
管理类职别的薪酬模型——高层、中层
技术类职别的薪酬模型
生产类职别的薪酬模型
专业类的薪酬模型
项目经理的薪酬模型
经营者的薪酬模型
（10） 岗位工资的确定
（11） 年资工资的确定
薪酬体现的形式
（1）月奖金
（2）年终奖
（3）项目奖
（4）提成
（5）计件工资
7、绩效薪酬的影响因素
8、绩效薪酬需要考虑的要素
9、年终奖的确定
10、福利的设计
11、津贴的设计
12、薪酬满意度调查
13、可变薪酬的管理
（1）绩效奖励的目标（2）利润的分享（3）团队奖励的设计（4）股权的激励
14、薪酬的调整（1）年度工资的调整（2）薪资结构的调整重点
单元小结
第六部分　人力资源管理的战略工作育人之道——员工培训与开发
引例：为什么员工业绩不好？
２、新时代员工培训的趋势
（１）从“明星员工”到“精英团队”
（２）从“是什么，为什么”到“怎么做”（
（３）从“硬性技能”到“软性技能”
（４）几种培训方法的流行程度
（５）实战之星，体验式培训
３、培训的实施与管理
（１）培训的职能分工
（２）培训的组织3
（３）培训实施管理

① 培训需求分析
培训需求分析的定义
培训需求分析的核心内容
培训需求分析的步骤
培训需求分析的方法
培训需求报告
② 培训计划阶段
年度培训计划及预算
③ 培训实施阶段
④ 培训评估阶段
反应评估
学习评估
行为评估
成果评估
员工职业生涯规划设计
（１）职业发展刻不容缓
（２）员工职业生涯规划的意义
（３）员工职业生涯规划的设计原则
企业与员工的发展方向一致
企业与员工共同成长
（４）员工职业生涯规划设计的五步曲
培训体系构建与员工开发
（１）3+1培训体系构建
（２）培训管理制度体系
培训讲师体系
设计、开发与管理培训课程
基于员工职业规划基础上的培训体系构建4
４S人才塑造模型
分层分级的培训课程设计
建立后备人才的培养体系
案例：A公司人才培养体系的设计
单元小结
第七部分　　课程总结——人力资源发展的未来

 

工作经历：李佳眉老师是我国著名的实战派人力资源专家，是目前国内研究任职资格管理体系的人力资源管理专家之一，也是国内研究、构建中国企业人力资源管理模式的专家之一，李老师具备多年成功的企业人力资源管理实战经验，深谙中国企业人力资源管理的特点，对中国企业人力资源管理的模式有独到的见解。在企业工作期间，李老师将在企业的管理实践与中国企业人力资源管理的模式进行了完美的结合，她敢于创新、勇于探索、积极实践、见解独到，因而获得了人力资源管理上的巨大成功。

 

李老师致力于国内前沿的任职资格管理体系构建、战略性人力资源管理体系构建等方面的研究，精通中西方现代培训技术，培训风格热情，互动性强，培训内容具有哲学的穿透力，又极具操作性，不仅为学员提供知识，更为学员提供创新型的解决问题的方法和思路，达到“知行合一”、“学以致用”。

 

李老师是致力中国式企业战略性人力资源管理体系标准化管理建设，任职资格体系建设、工作分析、绩效管理、系统培训方案设计，薪资设计、人事诊断等方面，具有许多创新性的成就，其咨询方案有深厚的理论功底依托，又有极强的操作性，能根据企业不同发展阶段提供吻合企业个性的培训咨询服务。