人力资源管理六项能力精进

【培训对象】
人力资源工作者、对HR管理有兴趣的各级管理人员

【培训收益】
● 掌握人力资源管理的基本概念、原理和方法，了解人力资源在企业中的重要性和作用。 ● 提升人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等关键领域的技能，以便更好地履行HR职责。 ● 提高个人职业竞争力，为在人力资源管理领域的职业发展打下坚实的基础。 ● 提升企业在人才管理方面的能力和水平，吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和组织绩效。 ● 建立对人力资源管理的深入理解和洞察力，为企业在战略规划和业务发展方面提供有力支持。

 导入：人力资源管理对企业的重要价值
第一讲：人力资源规划
一、好的人力资源规划应该遵守的原则
1. 充分考虑内部、外部环境的变化
2. 确保企业的人力资源保障
3. 使企业和员工都得到长期的利益
二、人力资源规划的“前奏”
1. 明确组织需要的人才
2. 统一人才标准
3. 摸清人才发展现状
4. 发掘高潜人才
5. 形成人才规划
6. 整合人力资源
三、人力资源规划的编制流程
1. 预测和规划公司未来人力资源的供给状况
2. 预测人力资源的需求
3. 供需分析比较
4. 制定人力资源供需的政策和措施
1）人力资源需求的政策（相关举措示例）
2）内部资源过剩的方案（相关举措示例）
四、人力资源规划的核心
1. 切合公司战略——人力资源战略服从于公司战略
2. 加强“赋能”——为一线作战提供训练有素的兵员
3. 配合公司推进组织体系变革及矩阵式管理模式——由被动响应到主动支持业务协同
五、人力资源规划的主要内容
1. 总计划（总原则、总方针、总目标）
2. 职务编制计划
3. 人员配置计划
4. 人员需求计划
5. 人员供给计划
6. 教育培训计划
7. 人力资源管理政策调整计划
8. 各项人资规划工作的投资预算

第二讲：招聘与配置管理
一、建立人才标准的三个维度
1. 适应岗位要求
小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个
人才标准核心：胜任力
案例：业务人员的胜任力人才画像
2. 适应企业文化
案例分享：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准
3. 适应未来发展
1）衡量人才的可塑性，决定未来培养空间
2）衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远
二、识别优秀人才的三个关键
1. 做好用人部门与人资部门的分工
2. 做好简历分析
1）拿到一份简历需要关注的重点
2）优秀简历的主要特征
3）简历中的“危险信号”
3. 做好面试把关
1）通过面试对候选人才的评估内容
2）面试沟通五步法
a关系确认阶段——营造沟通气氛
b导入阶段——开启面试交流
c核心阶段——关键考察环节
d确认阶段——公司、岗位及发展介绍
e结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试
3）面试的核心技法
a STAR面试法
案例1：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析
b望闻问切面试法
案例2：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配
案例3：用“望闻问切”识别非优质候选人，规避用人风险
c评价中心技术
案例4：用评价中心技术甄选管理人才
三、引进优秀人才的四个要素
1. 用兴趣吸引
2. 用感情稳心
3. 用事业激励
4. 用薪资稳固

第三讲：培训管理（三层体系构建）
作用：提高培训工作运行效率、克服培训的随意性、有利于对培训进行整体规划
常见误区：制度不完善、系统不完备、期望值过高、讲师队伍不稳定、课程建设不系统、运作不规范
第一层：制度层建设
1. 培训管理系统——组织人才的加速孵化器
1）公司管理层——培训机制落地的保障
2）人力资源部门——培训机制的设计者
3）培训负责人——培训机制的实施者
4）部门培训负责人——培训机制执行的联动推进者
5）内部讲师队伍——关键的学习资源创造者
2. 培训制度与流程
第一步：确立培训小组的权责
第二步：确立内部讲师选拔和激励制度
第三步：确立员工课程体系建设的方法
第四步：明确员工培训档案的管理
第五步：相应的培训考核\激励和奖惩制度
流程建设：计划与预算→组织与实施→评估
第二层：资源层建设
1. 内部讲师体系建设
1）内部讲师的选拔四个来源：高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工
2）内部讲师的激励（3种方式）：等级课酬、机会优先、淘汰机制
案例：某公司内部讲师的培养机制
2. 培训课程系统建设：横向/纵向
3. 培训资料库:案例、课件、素材
4. 员工培训档案
1）学分制 2）学习档案
第三层：运作层建设
1. 培训需求获取（3层）：组织层+岗位层+个人层
2. 培训计划与预算
3. 培训组织与实施（5件事）
1）内容设定 2）课程开发 3）课程改进 4）方式选择 5）培训组织
4. 培训效果评估（基于柯氏四级评估）
一级：反应层评估
二级：学习层评估
三级：行为层评估
四级：结果层评估

第四讲：绩效管理
导入：绩效管理，实现人企共赢的核心利器
互动交流：和尚分粥的故事
案例分享：优秀标杆企业的人企共赢的绩效管理理念
一、升级绩效认知
绩效1.0：绩效考核——多数企业对绩效的认识误区
绩效2.0：绩效管理——正确认识绩效，但缺少战略的衔接
绩效3.0：战略绩效管理——帮助企业落地核心战略
二、战略绩效管理的三层价值
1. 对企业：保障战略落地、激活企业人才、促进组织进化
2. 对管理者：员工自我驱动、降低管理成本、提升团队效能
3. 对员工：聚焦重点任务、实现自我超越、获得公平回报
三、部门级绩效目标与指标的来源
来源一：公司级目标分解至部门
核心工具：目标分解矩阵法
情况一：目标分解到一个部门
举例：销售业绩增长的目标
情况二：目标分解到所有部门
举例：提升人效的目标
情况三：目标分解到若干部门
举例：提高产品质量的目标
实操演练：设计一份目标分解矩阵表，从公司到部门进行目标分解
来源二：从部门职责中提取部门目标
1）多快好省法——可量化指标的提取方式
2）GS目标法——非可量化指标的提取方式
来源三：从部门间内部协同中提取目标
工具：协同目标分析表
方式：内部协同目标沟通会
要点：部门级目标的设置权重原则
1）部门级目标的数量设置：5加减2原则
2）部门级三个目标来源的权重设置：532原则
案例：某医疗网络传媒公司不同部门目标与指标设计
实操演练：选1-2个部门制定部门级第三季度目标与指标
四、岗位级目标与指标的来源
来源一：承接来自部门级目标的分解
核心工具：目标分解矩阵法
1）目标分解到所有岗位
举例：销售部“提升销售额”的目标
2）目标分解到一个岗位
举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标
3）目标分解到几个不同的岗位
举例：生产部“提升产品合格率”的目标
来源二：从岗位职责中提取目标
1）多快好省法——可量化指标的提取方法
2）GS目标法——非可量化指标的提取方法
来源三：关键任务引发的目标
五、绩效指标设计的六项要素
1. 目标值
1）经验法：结合历史数据进行设定
2）预期法：根据对未来的预测设定
3）标杆法：根据外部标杆进行设定
4）双线法：设置底线目标和挑战目标
2. 指标权重：战略导向、结果导向、平衡导向
3. 指标计算方式：清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据
4. 指标评分方法：比率计算法、区间赋分法、0-1评分法、加减分法
5. 指标评估周期：公司级、部门级、员工级
6. 获取和核准指标数据
案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计
实操演练+成果输出
1）公司级年度绩效指标六要素设计
2）1-2个部门季度指标六要素设计
3）三个关键岗位员工绩效指标六要素设计

第五讲：薪酬管理
薪酬构成：全面薪酬=外在报酬+内在报酬
一、薪酬调研
1. 内部薪酬调研的3种方式
2. 外部薪酬调研的7种方式
二、薪酬诊断
1. 公平诊断 2. 激励诊断 3. 成本诊断 4. 制度诊断
5. 政策诊断 6. 精准诊断 7. 合法诊断
三、薪酬设计
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：设计外部薪酬曲线
第四步：绘制内部薪酬曲线
第五步：设计薪级
第六步：设计薪档
第七步：设定固浮比
第八步：设计激励性薪酬
实操演练：分组进行薪级薪档设计
四、薪酬体系构建
1. 薪酬体系的构成
1）基本薪酬：岗位的基本保障
2）技能薪酬：为工作技能付酬
3）绩效薪酬：为工作成果付酬
4）福利津贴：补充型福利报酬
2. 薪酬构成策略
工具：薪酬构成策略分析表
3. 不同类别人员的薪酬设计：高管薪酬、职能人员薪酬、销售人员薪酬、研发人员薪酬
案例：某高管薪酬设计、某职能岗位的薪酬设计、某销售岗位的薪酬设计
案例：某研发岗位的薪酬设计
4. 对赌薪酬激励模式设计
案例：某公司业务管理人员的对赌薪酬激励

第六讲：员工关系管理
一、劳动关系管理
1. 员工入职
1）入职前：新员工报到相关资料的准备
2）入职后：劳动合同、入职培训与考核
3）融入中：熟悉公司及部门、领用物资
2. 离职管理
1）离职的类别
2）离职程序的办理
3）辞退员工的程序
4）处理好与离职员工的关系
3. 劳动合同和员工档案管理
4. 劳动争议管理
二、员工纪律管理
1. 员工奖惩管理
1）奖惩的原理——热炉法则
2）奖惩的程序和步骤
3）奖惩的限制条件
2. 员工冲突管理
1）强制策略 2）合作策略 3）妥协策略 4）和解策略
三、员工沟通管理
1. 员工申诉管理
1）申诉的种类
2）建立申诉制度和流程
3）申诉的范围
4）申诉的处理程序
2. 心理咨询项目
3、员工满意度管理——根据员工反馈采取改进措施
四、员工活动管理

赵泊瑜老师 组织与人力资源专家
17年企业人力资源管理实战经验
国家一级人力资源管理师、企业培训师
AACTP国际认证行动领导力教练
保定人社局评选100位管理类创业导师
“光能杯”全国卓越人力资源经理人（光伏行业专属性评选）
曾任：英利集团（新能源企业） | 人力资源总监
曾任：卓正国际酒店（五星酒店、国际金钥匙联盟成员） | 人力资源总监
曾任：港安环保集团（河北省级循环经济示范企业） | 人力资源部长
擅长领域：绩效管理、薪酬设计、人才梯队建设、非人、中层管理者能力提升等
★ 赵老师擅长为企业设计以绩效薪酬为核心、上接战略、中接管理、下接人效的人力体系，赋能组织和员工，助力企业战略达成和业绩增长：
【上承战略人力升级】曾为英利集团基于企业新战略，设计战略人力资源体系和改革绩效薪酬体系，1年内现减员增效(优化38%的人员结构，人均效能提升1.3倍）
【中接管理人才留存】曾为卓正国际酒店搭建并实施三级人才培养体系，实现人员流失率从年均46%降低到20%
【下提基层员工效能】曾为港安环保集团设计落地战略导向绩效薪酬管理体系，实现人均产值增长30%，连续3年超额完成经营目标25%+
★ 已服务天达纸业、源盛建工、英辰能源、嘉盛光电、安国宾馆、城市之家连锁酒店、云鹰科技等近百家企业，授课超300场

实战经验：
赵老师17年的企业人力资源管理经验，积累了全面的人力资源知识，历任生产型企业、五星级酒店和多元化综合集团的HRD、HRVP等中高层人力资源管理岗位，拥有千人以上规模集团化人力资源管理实战经验：
——曾任：英利集团-人力资源总监
01-【战略绩效管理体系的落地】全面主导各中心事业部绘制战略地图并分解落地：引导管理团队产出公司级年度战略目标→确定衡量指标→形成部门战略绩效任务→形成岗位绩效指标体系，并形成战略推进会、运营改进会的两会保障机制。
成果：有效结合绩效管理与薪酬激励，提升人均效能30%+，促进战略绩效目标推进达成
02-【人员结构优化】根据公司战略和业务调整，主导推进人员的优化分流安置，对原多家单位的岗位及人员情况进行系统梳理，制定针对性的优化分流举措
成果：优化冗员400+人，为企业减员增效，有效瘦身。减少人工成本235万元/月，年降低人工成本近3000万元。
03-【薪酬机制改革】通过岗位价值评估、类别梳理，推动公司多家主体单位的120+岗位，形成五大职系，并建立规范化的职级体系及绩效考核，匹配构建十级九档的宽带薪酬机制。绩效考核与宽带薪酬模式有效结合，提升薪酬激励效能，实现优秀员工的正激励留存，
成果：多地散点项目运维人员的年均流失率从30%降低至12%。

——曾任：河北卓正国际酒店人力资源总监
01-【薪酬绩效改革】调整酒店的绩效管理，由月度工作目标管理考核，转化为基于月度、季度、年度的MBO和KPI双维度考核的科学化绩效管理。
成果：薪酬体系由岗位固定薪酬管理优化为结构化、宽带化的薪酬结构体系，促进酒店整体工作绩效的全面提升、丰富员工职业空间，间接为酒店降低人工和经济成本。
02-【人才培训与发展】在内，通过认证评级、晋升挂钩等形式培育内训师，建立体系；在外，采购专业课程资源，促成向标杆企业参观跟岗学习，成功建立起酒店三级培训体系。
成果：促进管理人员、关键岗位员工专业化知识体系和职业能力的提升，专业人才和管理人才累计育成率提升40%。
03-【关键人才招聘】根据酒店人员流动性大的特点，建立网络招聘、高校委培、灵活用工、劳务派遣、乡村超市、招聘联盟点合作等多种渠道，引进酒店所需人员，保障用人需求
成果：引进工程总监、餐饮总监、运营副总等20+名中高级管理人才和120+名优秀管培生

培训经验：
★ 曾服务牙博士口腔医院、新视眼科医院等开展《非人力资源经理的人力资源管理》课程，累计15期
★ 曾服务华泰保险、云鹰科技、等开展《落地有声的绩效管理》课程，累计12期
★ 曾服务港安环保科技、尚上方再生资源等开展《激励性薪酬体系设计》课程，累计13期
★ 曾服务得实环保科技、云鹰科技等开展《高效人才培养体系建设》课程，累计9期
★ 曾服务启峰房产、万德集团、等开展《人力资源管理六项能力精进》课程，累计11期
★ 曾服务天达纸业、安国宾馆、等开展《打造高绩效团队的五项修炼》课程，累计9期
★ 曾服务英利能源科技、河北新拓集团、汉谷地产等开展《中层管理六大能力提升》课程，累计8期

主讲课程：
《落地有声的绩效管理》
《激励性薪酬体系设计》
《高效人才培养体系建设》
《人力资源管理六项能力精进》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《打造高绩效团队的五项修炼》
《中层管理六大能力提升》
 

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