落地有声的绩效管理体系

【培训对象】
企业中层管理人员、人力资源工作者

【培训收益】
● 根据客户企业的业务和战略，梳理形成战略地图和公司级的目标体系，帮助企业构建战略绩效管理的基石 ● 应用目标分解矩阵等工具产出部门和岗位级的绩效目标 ● 通过六项要素法形成公司、部门、岗位三级目标所对应的指标体系 ● 构建保障绩效管理落地的执行和激励机制 ● 帮助企业HR和管理人员掌握绩效管理的核心流程和工具方法 ● 输出量身定制的战略绩效行动方案 ● 使学员掌握战略地图的梳理能力并成功转化为关键目标的能力 ● 使学员掌握部门和员工绩效目标与指标的设定、提取流程与方法 ● 使学员掌握绩效辅导的有效流程和方法

导入：绩效管理，实现人企共赢的核心利器
互动交流：和尚分粥的故事
思考启发：由分粥的故事引发的启示
标杆分享：优秀标杆企业的人企共赢的绩效管理理念
一、升级绩效认知
1. 绩效1.0：绩效考核——多数企业对绩效的认识误区
2. 绩效2.0：绩效管理——正确认识绩效，但缺少战略的衔接
3. 绩效3.0：战略绩效管理——帮助企业落地核心战略
二、战略绩效管理体系的三大核心
1. 目标体系：聚焦重点，使绩效管理有的放矢
2. 执行体系：实施有法，使绩效管理落地有声
3. 激励体系：奖优罚劣，使绩效管理成果辈出
三、战略绩效管理的三大价值
1. 对企业的价值
1）保障战略落地
2）激活企业人才
3）促进组织进化
2. 对管理者的价值
1）员工自我驱动
2）降低管理成本
3）提升团队效能
3. 对员工的价值
1）聚焦重点任务
2）实现自我超越
3）获得公平回报

第一部分：目标体系，聚焦重点，使绩效管理有的放矢
第一讲：公司级绩效目标体系设计
工具一：BSC平衡记分卡———帮助企业做大、做强、做持续的核心逻辑
维度一：财务——明确要实现的核心财务和业绩目标
维度二：客户——明确客户定位和核心业务能力的目标
维度三：内部流程——明确关键的工作流程目标
维度四：学习与成长——明确人才与团队建设的关键目标
工具二：战略地图——帮助企业通俗易懂地表述战略
1. 战略地图的四个要素：财务、客户、内部流程、学习与成长
案例：某医疗网络传媒集团战略地图梳理
2. 战略地图评价的四个标准
1）完整性——缺一不可，四个维度构建公司目标体系
2）一致性——从下到上，因果逻辑保障层层目标实现
3）创新性——打破现状，面向未来目标提升和绩效改进
4）可行性——脚踏实地，设立可达成的任务目标
三、如何梳理出公司级目标和指标
1. 如何将战略地图转化成为公司级目标体系
2. 目标转化成指标
1）因果分析法——有效衡量过程性指标和结果性指标
2）多快好省法——从数量、时间、质量、成本维度建立衡量指标
3）流程控制法——分段建立长周期项目的衡量指标
案例：某医疗机构的公司级目标转指标

第二讲：部门级目标与指标设计
来源一：公司级目标分解至部门（三种情况）
核心工具：目标分解矩阵法
情况一：目标分解到一个部门
举例：销售业绩增长目标分解到业务部一个部门
情况二：目标分解到所有部门
举例：提升人效的目标分解到所有部门
情况三：目标分解到若干部门
举例：提高产品质量的目标分解到研发、采购、生产三个部门
实操演练：设计一份目标分解矩阵表，从公司到部门进行目标分解
来源二：从部门职责中提取部门目标
1. 多快好省法——可量化指标的提取方式
2. GS目标法——非可量化指标的提取方式
来源三：从部门间内部协同中提取目标
1. 确定内部协同目标的三个步骤
1）明确本部门的内部客户部门
2）确定内部客户部门的需求
3）将内部客户部门的需求转化为绩效目标
2. 内部协同目标提取工具——协同目标分析表
3. 内部协同目标共识——内部协同目标沟通会
要点：部门级目标的设置权重原则
4. 部门级目标的数量设置：5加减2原则
5. 部门级三个目标来源的权重设置：532原则
案例：某医疗网络传媒公司不同部门目标与指标设计
实操演练：选1-2个部门制定部门级第三季度目标与指标

第三讲：岗位级目标与指标设计
一、非管理岗位目标与指标体系的来源
来源一：承接来自部门级目标的分解（三种不同情况：）
核心工具：目标分解矩阵法
情况一：目标分解到所有岗位
举例：销售部“提升销售额”的目标分解到业务部门所有岗位
情况二：目标分解到一个岗位
举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标分配到招聘专员的岗位
情况三：目标分解到几个不同的岗位
举例：生产部“提升产品合格率”的目标分解到生产线的四个岗位
来源二：从岗位职责中提取目标
1）多快好省法——可量化指标的提取方法
2）GS目标法——非可量化指标的提取方法
来源三：关键任务引发的目标
1）临时的重要工作任务
2）跨部门团队协作任务
3）不能违反的底线任务
二、管理岗位目标与指标体系的来源
来源一：团队业绩目标——抓业务结果
来源二：团队建设目标——抓管理改进
来源三：个人项目目标——抓主责项目
实操演练+成果输出：2个关键岗位员工的月度目标设计

第四讲：目标衡量：绩效指标设计六要素
一、绩效目标值的设定方法
1. 经验法：结合历史数据进行设定
2. 预期法：根据对未来的预测设定
3. 标杆法：根据外部标杆进行设定
4. 双线法：设置底线目标和挑战目标
二、绩效指标的权重设定
1. 战略导向：具有战略意义的指标设定
2. 结果导向：体现最终成果的指标设定
3. 平衡导向：指标权重的平衡设定
三、绩效指标的计算方式
关键：清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据
四、绩效指标的评分方法
1. 比率计算法
2. 区间赋分法
3. 0-1评分法
4. 加减分法
五、绩效指标评估周期的设定
第一层：公司级
第二层：部门级
第三层：员工级
六、获取和核准指标数据
1. 负责提供数据的部门或岗位
2. 提供指标数据的方式
3. 提供指标数据的时间
4. 指标数据的收集负责人
5. 检验指标数据的真实性
案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计
实操演练+成果输出
1）公司级年度绩效指标六要素设计
2）1-2个部门季度指标六要素设计
3）三个关键岗位员工绩效指标六要素设计

第二部分：执行体系，实施有法，使绩效管理落地有声
第一讲：绩效评估与改进体系
导入：绩效评估与绩效目标的关系，战略绩效委员会的职责
一、公司级绩效目标评估与改进
评估内容：
1. 评估方：战略绩效委员会
2. 评估对象：公司级绩效目标
3. 评估周期：季度和年度
改进推动方式：战略目标推进会
二、部门级绩效目标的评估与改进
评估内容：
1. 评估方：部门上级管理者
2. 评估对象：部门绩效
3. 评估周期：季度和年度
改进推动方式：运营改进会
三、员工级绩效目标评估与改进
评估内容：
1. 评估方：员工指数上级
2. 评估对象：员工
3. 评估周期：月度和年度
改进推动方式：效的绩效评估表

第六讲：绩效辅导GROW模型
辨析：绩效教练vs传统管理者
1. 目标设定：找到绩效改进空间
2. 现状分析：明确影响绩效的关键因素
3. 发展路径：确定绩效改进的具体方法
4. 行动计划：以结果为导向执行绩效改进计划
小锦囊：绩效教练辅导的七个关键问题

第三部分：激励体系，奖优罚劣，使绩效管理成果辈出
第一讲 绩效激励体系
互动：为什么要进行绩效激励
一、绩效激励的六度理论
1. 高度：聚焦战略引导行为
2. 信度：激励政策信守承诺
3. 准度：标准明确事先约定
4. 角度：多种模式综合应用
5. 力度：跨越员工感知底线
6. 速度：绩效评估反馈及时
二、绩效薪酬激励模式
1. 绩效工资模式
案例：小刘的波折任务
1）确定基础工资与绩效工资的比例
2）确定绩效工资的发放额度
3）确定绩效工资的发放周期
2. 绩效加薪
1）绩效加薪的应用场景——达到同类岗位年度绩效头部序列区间
2）如何确定绩效加薪幅度
3）绩效奖金
a奖金的类别：特别奖金、年度奖金
b年度奖金的计算方式
案例1：某单位员工的绩效激励方案
案例2：某单位部门经理的绩效激励方案
案例3：某单位总经理的绩效激励方案
实操演练+成果输出：设计1-2个岗位的绩效薪酬激励方案

 

赵泊瑜老师 组织与人力资源专家
17年企业人力资源管理实战经验
国家一级人力资源管理师、企业培训师
AACTP国际认证行动领导力教练
保定人社局评选100位管理类创业导师
“光能杯”全国卓越人力资源经理人（光伏行业专属性评选）
曾任：英利集团（新能源企业） | 人力资源总监
曾任：卓正国际酒店（五星酒店、国际金钥匙联盟成员） | 人力资源总监
曾任：港安环保集团（河北省级循环经济示范企业） | 人力资源部长
擅长领域：绩效管理、薪酬设计、人才梯队建设、非人、中层管理者能力提升等
★ 赵老师擅长为企业设计以绩效薪酬为核心、上接战略、中接管理、下接人效的人力体系，赋能组织和员工，助力企业战略达成和业绩增长：
【上承战略人力升级】曾为英利集团基于企业新战略，设计战略人力资源体系和改革绩效薪酬体系，1年内现减员增效(优化38%的人员结构，人均效能提升1.3倍）
【中接管理人才留存】曾为卓正国际酒店搭建并实施三级人才培养体系，实现人员流失率从年均46%降低到20%
【下提基层员工效能】曾为港安环保集团设计落地战略导向绩效薪酬管理体系，实现人均产值增长30%，连续3年超额完成经营目标25%+
★ 已服务天达纸业、源盛建工、英辰能源、嘉盛光电、安国宾馆、城市之家连锁酒店、云鹰科技等近百家企业，授课超300场

实战经验：
赵老师17年的企业人力资源管理经验，积累了全面的人力资源知识，历任生产型企业、五星级酒店和多元化综合集团的HRD、HRVP等中高层人力资源管理岗位，拥有千人以上规模集团化人力资源管理实战经验：
——曾任：英利集团-人力资源总监
01-【战略绩效管理体系的落地】全面主导各中心事业部绘制战略地图并分解落地：引导管理团队产出公司级年度战略目标→确定衡量指标→形成部门战略绩效任务→形成岗位绩效指标体系，并形成战略推进会、运营改进会的两会保障机制。
成果：有效结合绩效管理与薪酬激励，提升人均效能30%+，促进战略绩效目标推进达成
02-【人员结构优化】根据公司战略和业务调整，主导推进人员的优化分流安置，对原多家单位的岗位及人员情况进行系统梳理，制定针对性的优化分流举措
成果：优化冗员400+人，为企业减员增效，有效瘦身。减少人工成本235万元/月，年降低人工成本近3000万元。
03-【薪酬机制改革】通过岗位价值评估、类别梳理，推动公司多家主体单位的120+岗位，形成五大职系，并建立规范化的职级体系及绩效考核，匹配构建十级九档的宽带薪酬机制。绩效考核与宽带薪酬模式有效结合，提升薪酬激励效能，实现优秀员工的正激励留存，
成果：多地散点项目运维人员的年均流失率从30%降低至12%。

——曾任：河北卓正国际酒店人力资源总监
01-【薪酬绩效改革】调整酒店的绩效管理，由月度工作目标管理考核，转化为基于月度、季度、年度的MBO和KPI双维度考核的科学化绩效管理。
成果：薪酬体系由岗位固定薪酬管理优化为结构化、宽带化的薪酬结构体系，促进酒店整体工作绩效的全面提升、丰富员工职业空间，间接为酒店降低人工和经济成本。
02-【人才培训与发展】在内，通过认证评级、晋升挂钩等形式培育内训师，建立体系；在外，采购专业课程资源，促成向标杆企业参观跟岗学习，成功建立起酒店三级培训体系。
成果：促进管理人员、关键岗位员工专业化知识体系和职业能力的提升，专业人才和管理人才累计育成率提升40%。
03-【关键人才招聘】根据酒店人员流动性大的特点，建立网络招聘、高校委培、灵活用工、劳务派遣、乡村超市、招聘联盟点合作等多种渠道，引进酒店所需人员，保障用人需求
成果：引进工程总监、餐饮总监、运营副总等20+名中高级管理人才和120+名优秀管培生

培训经验：
★ 曾服务牙博士口腔医院、新视眼科医院等开展《非人力资源经理的人力资源管理》课程，累计15期
★ 曾服务华泰保险、云鹰科技、等开展《落地有声的绩效管理》课程，累计12期
★ 曾服务港安环保科技、尚上方再生资源等开展《激励性薪酬体系设计》课程，累计13期
★ 曾服务得实环保科技、云鹰科技等开展《高效人才培养体系建设》课程，累计9期
★ 曾服务启峰房产、万德集团、等开展《人力资源管理六项能力精进》课程，累计11期
★ 曾服务天达纸业、安国宾馆、等开展《打造高绩效团队的五项修炼》课程，累计9期
★ 曾服务英利能源科技、河北新拓集团、汉谷地产等开展《中层管理六大能力提升》课程，累计8期

主讲课程：
《落地有声的绩效管理》
《激励性薪酬体系设计》
《高效人才培养体系建设》
《人力资源管理六项能力精进》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《打造高绩效团队的五项修炼》
《中层管理六大能力提升》
 

• ISO9001-2015质量管理体系要求

   

  【课程背景】：采用质量管理体系是组织的一项战略性决策，能够帮助其提高整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。组织根据本标准实施质量管理体系将获得如下益处：a）稳定地提供满足顾客要求以及适用的法律法规要求的产品和服务的能力；b）促成增强顾客满意的机会；c）应对与其运行环境和目标相关的风险和机遇；d）证实符合规定的质量管理体系要求的能..

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• 卓越现场基础管理体系

   

  课程大纲：第一单元：认识5S是企业管理高效率、低成本的管理方法第一节：5S管理的“真谛”5S的“有效管理”5S的含义5S是现代企业管理的基础第二节：5S的真正意义与作用5S的作用及原则5S推行的目的第二单元：5S具体推进要领及步骤第一节：整理整理的含义整理的作..

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  课程背景：EHS是什么？很多人可能一头雾水。EHS是环境Environment、健康Health、安全Safety的缩写。EHS管理是环境保护、职业健康和安全生产的整合管理体系，是环境管理体系（EMS）和职业健康安全管理体系（OHSMS）两体系的整合。EHS管理，其旨在于建立系统化的预防管理机制，消除环境保护、职业健康及生产安全隐患，*限度的减少..

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  　一.如何认识绩效管理？　　1.绩效管理的目的　　2.绩效管理体系的构成　　3.影响员工绩效的因素与员工绩效管理的内容　　4.绩效管理的循环圈　　二.目标管理的基本要求与目标设定　　1.认识目标管理的实质　　2.SMART原则　　3.设定目标的步骤与方法　　4.如何把目标变为行动计划　　三.绩效考核的基本步骤　..

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