非人力资源的人力资源管理

【培训对象】
一级部门负责人、二三级部门高潜力干部、HRVP、HRD、COE、HRBP、招聘主管等中高管人员及HR人员

【培训收益】
 掌握一套人力资源管理的“内功心法”，根本上解决人和团队的问题  掌握招人“三板斧”和识人“五星法”，帮助业务选对关键人  学会绩效落地的3大利器、人才九宫格用人工具，真正系统性用好人  设计双通道晋升体系和培养人10大措施，加速人才成长和成财  掌握长中短期留人的6大策略和10个激励机制，充分调动人才积极性

一、人力资源管理的核心价值究竟是什么？
1、大部门“管人”的7大痛点
 选不对人
 用不好人
 培养不了人
 激励不了人
 凝聚不了人
 留不住人
 不敢淘汰人
2、部门总监做好管理的“4要素、10个管理场景”
 4要素：定策略、抓执行、促人才、建文化
 10个管理场景自荐表
 人才管理的本质：一个中心，两个基本点
3、年度人力资源管理大事件及其底层逻辑
 年度人力资源管理大事件
 人力资源管理的全景图

二、如何“招人识人配人”，保证选准人、德位相配？
1、招人识人的痛点和难点
 痛点1：人才画像跟业务挑战无关，且高管们对不齐
 痛点2：不知道优秀人才从哪来，招聘很被动
 痛点3：面试重点看知识技能，不看冰山下的“潜质、价值观”，面不准
 痛点4：部门凭什么吸引人，卖点没差异，击不中人选
2、招人三板斧
 Step1：人才标准画像
 Step2：招人10大渠道、人才地图Mapping
 Step3：吸引人才的卖点提炼
3、管理者看人识人6步法及STAR五星面试法
 结构化面试6步法
 STAR五星面试法、问题清单
 如何面试核心管理者的诀窍
 打败面霸，识别能力真假之“十大组合拳”
4、面试考察核心主管的8大重点
 青少年时代家庭和成长环境
 重要工作履历
 成功项目实战举例
 失败的经历和反思
 领导力风格
 价值观问题
 底层驱动力
 工作地点轮换的灵活度
案例：某新能源企业一个研发总监招聘失败案例
案例：腾讯一个技术总监招聘成功案例
5、小组研讨分享：选择1个核心人才的招聘成功或失败案例，复盘做的好/不好的点，根本原因是什么

三、如何“考核用人”，指明方向、评价牵引、调动积极性拿到结果？
1、绩效管理落地中的痛点和难点
 痛点1：没有战略规划和解码，业务方向不清晰
 痛点2：下属团队不敢制定高挑战目标
 痛点3：部门目标不会拆解到下属部门和个人，不能上下对齐、左右拉通
 痛点4：绩效目标与日常管理“两张皮”，目标落不了地
 痛点5：中基层干部领导力不足，不能带团队做出高绩效
 痛点6：考核结果、奖金分配拉不开差距，形成“大锅饭”
2、绩效管理5部曲，牵引人达成业绩目标
 BSC目标分解法、部门KPI指标库、指标拆解矩阵工具
 月度绩效分析会、绩效差距专项落地机制
 各部门开展考核评价：产品部、技术部、销售部、供应链部、职能部门
 绩效结果面谈与改进
 考核结果应用
3、用好人才盘点9宫格，识人用人更精准
 人才盘点9宫格落位
 基于9宫格开展人才的配置、调整及优化
4、小组研讨分享：过往管理实践中，有哪些好的用人方法？

四、如何“培养育人”，打造人才梯队，让人才发挥出最大价值？
1、育人的痛点和难点
 痛点1：花费大量时间精力，培养了没有潜力的人
 痛点2：没有科学合理的晋升阶梯、扎实的晋升标准
 痛点3：没有针对不同岗位的卡点，萃取沉淀关键诀窍
 痛点4：人才成长很慢，不能适应业务发展速度
2、如何发现高潜力人才
3、人才晋升之双通道职级体系
 专业晋升通道设计
 管理晋升通道设计
案例：腾讯、网易的职业发展双通道设计案例
4、培养人才10大措施
 培养人才的“271原则”
 培养人才的“10大措施”
 培养人才的抓手“IDP个人发展计划”
 中小企业“快速育人”关键方法
案例：腾讯“龙系列”领导力培养项目案例
5、小组研讨分享：过往管理实践中，有哪些好的育人方法？

五、如何“激励留人”，激发人才积极性，防止骨干流失？
1、关键人才离职原因分析
2、长期人才保留：员工体验+6大策略
 策略1：有竞争力的薪酬
 策略2：靠谱给力的上级
 策略3：积极尊重的文化氛围
 策略4：成就感、成长和晋升
 策略5：走心的荣誉感激励
 策略6：重视反馈，有沟通有行动
3、中期人才保留：防范于未然+留用访谈
 人才流失的10大危险点和高危信号
 如何进行留用访谈
案例：网易防止竞争对手挖猎人才的沟通话术
4、短期人才保留：心灵十问
5、基于人性的10大激励机制设计
6、激励人才的奖金激励方案设计
案例：业务员奖金激励方案
7、走心的非物质激励“百宝箱”
8、小组研讨分享：过往管理实践中，想出5个非金钱的走心的激励方式

六、如何“淘汰人”，确保合理合法有温度，且不破坏团队氛围？
1、调整人的5种方式
2、寻找接班人的6字真言“上下左右内外”
3、人员优化5步骤
 Step1：确定优化池
 Step2：确定优化人员
 Step3：进行优化面谈
 Step4：线上离职申请流程处理
 Step5：线下离职手续办理
4、优化面谈4种反应case处理方法
 反应1：敌意、生气；感觉很受伤，生气，失望
 反应2：防卫性强、讨价还价；感到罪恶感、害怕、不确定感、不信任感
 反应3：坚忍克己、压抑的；感觉震惊、不信任感、麻木
 反应4：哭哭啼啼；感觉忧愁、悲伤、焦虑
 优化面谈“七宗罪”
5、公司制度及劳动法规定处理办法
 问题1：补偿金计算方法
 问题2：各地离职补偿免税额
 问题3：绩效奖金离职结算
 问题4：劳动仲裁处理流程及注意事项
6、角色演练：4种不同场景下，对应采取的沟通策略进行小组演练

七、如何用好“HRBP好帮手”，减轻管理负担，聚焦开拓业务增长机会？
1、HRBP的角色定位和职责
 HRBP的6个价值点
 HRBP的5个关键职责、KPI指标
 HRBP具体要做的人才管理10件事
2、HRBP与业务主管的分工合作界面

八、总结：业务主管做好人才管理的精髓有哪些？答疑解惑
 

肖小峰Mike老师
——组织与人才发展实战专家
 曾任：网易集团 组织与人才发展总监、金牌讲师
 曾任：腾讯科技 组织与人才发展经理、金牌讲师
 曾任：某游戏企业（游戏出海东南亚TOP3）HRD人力资源总监
 曾任：华宝新能源（中国新能源储能行业TOP1） 组织发展总监
 曾任：京信通信集团（中国通信硬件行业TOP10）组织发展经理
 OD组织发展国际认证 OD组织发展专家
 国际教练联合会（ICF）领导力教练
 美国DDI智睿咨询 人才测评师
 国际引导师协会 引导师与团队教练

【个人简介】
Mike老师拥有多年互联网大厂与智能硬科技企业的人力资源管理经验，凭借15年丰富的项目实战和培训咨询经验（其中10年组织变革、战略绩效管理、薪酬激励设计、干部管理、人才发展项目落地经验，5年项目培训经验，8年团队管理及教练经验），结合组织变革升级、战略绩效管理、干部队伍建设、人效提升的大趋势，及个人在多家头部科技公司、咨询顾问合作中，搭建出战略性人力资源工作的“8专项8价值指标”高维模型，系统指导业务高管和人力资源同行的管理能力提升及价值呈现。Mike老师累计交付了30多个组织与人才发展升级项目，积累了非常丰富的培训和项目咨询经验。

【实战经验】
1、腾讯杨三角组织能力诊断与FT敏捷组织变革项目——研发里程碑完成率提升30%，精简审核流程12个，骨干人才离职率降低80%
Mike老师曾为腾讯科技实施产品研发部门组织能力诊断与变革项目。运用杨三角组织能力模型诊断组织核心问题，推动FT敏捷组织变革方案5大步骤：业务解耦、组织调耦、技术解耦、FTO选择、配套机制设计。实现产品研发周期缩短4个月，研发里程碑完成率提升30%，流程精简12个，骨干人才离职率降低80%，选拔培养5名核心技术干部。
2、新能源家储产品线大型组织变革项目——实现产品研发周期缩短6个月，研发里程碑完成率提升40%，组织信心指标得分由30分提升至80分，人力成本降低30%
Mike老师曾为华宝新能源股份公司，成功主导第二曲线业务“家庭储能产品线”组织变革项目。在第一主业大幅下滑，第二曲线投入3年仍没有起色，产品无法突破瓶颈、产品与研发团队不和、高层无法决策的背景下，强力推动组织变革，用时3个月，采取5大关键策略：整合产品研发组织模式、换帅、盘人盘成本、招牛人建梯队、团队建设四定（定方向目标/定项目/定干部/定激励），主导完成变革。使得产品研发周期缩短6个月，研发里程碑完成率提升40%，组织信心指标得分由30分提升至80分，人力成本降低30%，引入5个技术牛人突破关键技术领域。
3、战略性绩效管理体系构建项目——提升战略性业绩指标“渠道拓展数增长30%，家储新产品线研发进度提前6个月，人力降本2000万元/年”，汰换低绩效人员10%
Mike老师曾为华宝新能源股份公司，成功主导战略性绩效管理体系构建项目，在绩效没有章法的背景下，用时2个月，采取6个关键策略：推动BSC战略地图拆解至15个部门指标体系；进而拆解至二三级团队和个人指标；赋能培训《矩阵式分解指标法、KPI指标物理化学拆解法、HBC高挑战目标法》；集体评议机制、部门绩效指标分析会；拉大考核结果及奖金系数差距等措施。解决了绩效管理“定不准、不挑战、不拆解、不落地、不公平、不激励”的6大核心难题，提升战略性业绩指标“欧美日韩线下渠道拓展数增长30%，家储新产品线研发进度提前6个月，人力降本2000万元/年”。
4、干部管理体系设计项目——实现管理层胜任率提升20%，挖掘出高潜力管理者25人，筛选出不合格管理者18人进行调整配置，提升管理者识人用人精准度
Mike老师曾为某出海游戏公司设计干部管理体系项目，对标研究华为、腾讯、网易、阿里4家标杆企业的干部管理体系优劣势，开展干部盘点考察，从业绩、能力、潜力三方面，导入360调研、民主评议、管理场景量表（面试技能、定目标、开经营分析会、绩效面谈、人才培养晋升、团队离职率、组织氛围得分等）、KF测评、价值观测评等管理层考察工具；对所有干部盘点后，进行选用育留励汰的结果应用。实现管理层胜任率提升20%，挖掘出高潜力管理者25人，筛选出不合格管理者18人进行调整配置，提升管理者识人用人精准度。
5、岗位职级体系设计项目——实现职级项目认证时间缩短60天，优化长期低职级人员6%，人效提升20%
Mike老师曾为某出海游戏公司，从0到1设计岗位职级体系项目，研究华为、腾讯、网易、阿里4家标杆企业的职级体系优劣势，结合本公司业务和人员发展阶段，设计科学合理的晋升跑道，设计6大序列47个分支岗位，组建40人职级评委团队，打磨出47个岗位能力标准，设计一整套完善的评审机制，并落地评审定级。实现职级项目认证时间缩短60天，优化长期低职级人员6%，人效提升20%。
6、人力降本增效的三招九式——实现薪酬成本降低2000万/年，人效提升30%，组织和流程精简38个，决策效率大幅提升
Mike老师曾为某新能源公司开展人力降本增效项目，推出三招九式方法论，人才盘点：绩效差、职级长时间低、工作量不饱和、潜力小者；组织变革：横向合并同类项组织，提高管理幅度5人到8人，纵向压缩组织层级，去掉夹心层，事业部或矩阵式组织合并成职能式组织，合并同类职能到中台，减少重复资源浪费。业务收缩：盘点每个业务象限，去掉亏本且没有前景的业务和人力，压缩纯探索型业务，保留主航道现金流，押注第二增长曲线。实现薪酬成本降低2000万/年，人效提升30%，组织和流程精简38个，决策效率大幅提升。

【培训经验】
1、组织诊断、设计与变革专题培训——培训满意度高达99%，学员高分好评占比超80%，学员产出10+个部门组织诊断报告，6个组织设计方案
Mike老师曾为网易集团成功策划并执行了公司HR员工的“OD学习专题”，开发出3门专题课程，交付12场工作坊，深度实战案例25个，培训满意度高达99%以上，学员高分好评占比超80%；通过培训，学员产出10+个部门组织诊断报告，6个组织设计方案，拿来即用。
2、战略性绩效管理专题培训——通过1期培训，直接返聘了后续9期，累计学员超1000人，每场满意度均在98%以上
Mike老师作为黑格智能科技（2024全球独角兽上榜企业）特聘讲师、管理顾问，为企业核心管理者、全体HR成员，交付《目标与绩效管理培训》《业务指标拆解逻辑》《如何开好绩效指标分析会》《人才盘点》《组织诊断》等多场培训，通过1期培训，直接返聘了后续9期，累计学员超1000人，每场满意度均在98%以上，业务主管和参训学员反馈专业性强，实战干货多，案例丰富，互动收获大。
3、干部管理体系设计与落地专题培训——满意度98%，高分好评率85%以上，挖掘出高潜力管理者25人
Mike老师曾为某出海游戏公司设计干部管理体系项目，过程中开发赋能多门专题课程，共创10+场标准打磨工作坊，培训满意度高达98%以上，高分好评率占比85%以上，通过多场培训，挖掘出高潜力管理者25人。
4、岗位职级体系设计与落地专题培训——通过项目落地与培训，最终达到人效提升20%，培训满意度高达98%
Mike老师曾为某游戏公司成功策划并落地了公司从0-1构建“职业发展体系项目”，实现职级项目认证时间缩短60天，优化长期低职级人员6%，人效提升20%；开发并交付5门专题课程，交付45场标准打磨工作坊，培训满意度高达98%以上。

【授课风格】
专业高价值：高度聚焦战略目标和老板管理诉求、深度挖掘人力资源管理的本质和主线，贴合业务价值链，舍九取一精选管理工具和模型，高效解决管理问题，科学评价和分配价值；
场景化实战：内容围绕老板和业务高管的常见管理场景，面对冲突、难题、棘手问题，总结提炼出8大高价值人力资源管理命题，聚焦实际情境，学员深度参与，直接给出反馈且情景可分析迁移至实际工作中，既有娱乐性又聚焦实战收获；
案例教学：学员课上处理管理情景，小组讨论充分，每个情景及案例老师会给出有针对性的引导及点评，有所收获；用情境重现和角色扮演，将理论与实际相结合，创造出真实而生动的管理情境，让学员深度参与其中真实面对挑战，让人有很强的启发和收获感。

【主讲课程】
组织发展
《基于战略与业务的组织诊断、设计与变革》
《企业敏捷组织变革》
《岗位职级体系设计与落地实战技巧》
人才发展
《业务下行期人力降本增效的三招九式》
《中小企业敏捷人才盘点实践》
《干部管理与梯队建设》
《金牌面试官——招聘面试实战技巧》
《非人力资源经理的人力资源管理》
绩效管理
《绩效管理在企业中的落地实践》
 

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