全面薪酬激励：科学“分钱”的艺术

【培训对象】
人力资源部门负责人、C&B专业人员、HRBP人员以及负责战略性薪酬决策的经营管理人员

【培训收益】
 全面掌握薪酬体系搭建的最前沿的策略、理念和工具，通过具体案例拆解，说明如何实际搭建及应用薪酬架构  轻松应对不同的复杂业务环境，搭建适合公司需要的薪酬体系  360度覆盖全场景和目标群体，掌握具体薪酬方案设计中的实用方法和工具  利用全面薪酬激励最优化企业的人力资本投入

模块一：薪酬战略
1．案例：早期华为的“薪酬八宗罪”
2．薪酬战略在薪酬管理框架中的位置
3．什么是薪酬理念？
(1) 案例：于东来与胖东来
(2) 案例：华为的薪酬理念
4．四类薪酬目标
(1) 案例：美敦力的薪酬目标
5．常见的九大薪酬管理问题之Top2
6．薪酬战略的运行逻辑
7．制定薪酬战略的四契合
(1) 薪酬战略与业务战略、HR战略的契合
(2) 薪酬战略与人才管理的契合
 案例：某公司的业务战略、人才战略和薪酬战略
 请思考：为什么差异化是管理的核心
 视频教学
(3) 薪酬战略与企业不同发展阶段的契合
 案例：京东的全面激励体系战略
(4) 薪酬战略与企业文化的契合
8．小节总结与Q&A
模块二：薪酬体系设计
一、自上而下的薪酬体系设计
1．3P原则
2．岗位付薪与能力付薪示意
3．五步法设计流程
4．岗位管理的发展趋势
(1) 岗位管理方式的选择
(2) 案例：京东的岗位管理演进方向
(3) 岗位管理颗粒度与划分判断依据
(4) 职级体系示意
(5) 岗位价值评估的流程
(6) 岗位价值评估的方法
(7) 要素评分法
(8) 怡安（Aon）的组织称重与岗位称重
(9) 美世IPE与韦莱韬悦GGS的职级对应示意
(10) 岗位价值评估结果输出
5．薪酬设计的发展趋势
(1) 常见的九大薪酬管理问题之三至八
(2) 薪酬设计的八个关键点
① 薪酬元素的五化原则
1) 薪酬结构的类别
2) 薪酬结构的决定因素
3) 传统结构的设置实践
4) 宽幅型结构的设置实践
5) 宽带型结构的设置实践
6) 薪酬表的设置
② 通过市场竞争力分析明确目标市场和定位
1) 分析的维度
2) 市场竞争力输出示例
3) 薪酬工具：分位置和薪酬线
4) 薪酬工具：竞争力系数
5) 目标市场定位市场实践
③ 职级与薪酬等级的联系
1) 薪酬等级的设置实践
④ 薪酬组合
1) 与企业发展阶段对应的固浮比设置
2) 销售人员的薪酬组合设置
3) 非销售人员的薪酬组合设置
⑤ 薪酬结构的参数设置
1) 薪酬工具：级差、幅宽和重叠度
2) 级差、幅宽和重叠度的设置实践
3) 案例：某公司薪酬表，职级：P5
⑥ 总结：薪酬设计的八个关键点
6．自上而下薪酬体系设计的三大症状
二、自上而下的薪酬体系设计
1．顶层结构设计
(1) 薪酬结构及财务性质
2．底层逻辑打通
3．管理闭环升级
4．解决“钱从哪来”的两种方式
5．案例：
(1) 华为试点代表处的“粮食包”管理
(2) 不同薪酬的包的管理逻辑
(3) 华为薪酬包管理大闭环
模块三：短期激励
1．什么是短期激励？
2．短期激励示意
3．短期激励设计的七个关键点
(1) 适用范围与激励方式的选择
① 案例：碧桂园的成就共享和同心共享
② 案例：某公司的收益分享激励方案特殊
(2) 目标总现金与薪酬组合
(3) 绩效指标矩阵
① 案例：京东管理者的“铁人三项”
(4) 绩效杠杆乘数
① 两种基本的绩效杠杆乘数设置
② 直线式的变体
③ 销售佣金的四种提取方式
(5) 奖金来源
① 案例：联想的P3奖金支付曲线
(6) 短期激励管理平台
4．常见的三种短期激励方案
(1) 平衡记分卡奖金方案
(2) 分层业务目标激励方案
① 案例：华为的三层利益共享机制
(3) 非独立的分层激励方案
① 案例：联想的P3方案
(4) 项目/里程碑式奖金方案
① 案例：研发类人员项目制奖金
5．特殊人员激励方案设计
(1) 蓝领员工的激励 - 计件工资的设计
(2) 销售佣金方案的设计
① 案例：某外资公司的PBS方案
6．奖金池大小的设置实践
7．总结与Q&A
模块四：长期激励与高管薪酬
1．什么是长期激励（LTI）？
2．长期激励设计的四因素模型
3．以股权为基础与以现金为基础的对比
4．长期激励计划设计的九个关键点
(1) 常见激励工具分类
(2) 以股权为基础的工具选择
① 股票期权（Stock Option）
② 股票增值权（SAR）
③ 限制性股票（RSU）
④ 业绩股票（Performance Share）
(3) 以现金为基础的工具选择
① 案例：麦理根公司的薪酬组成部分
② 虚拟股票（Phantom Stock）
1) 案例：首旅集团某下属公司的虚拟股票计划
③ 基于经济增加值的绩效单元计划（Performance Unit）
④ 附带权益（Carry）
1) 案例：国内某PE附带权益生效与兑现安排
⑤ 跟投（Co-investment）
1) 案例：碧桂园的同心共享方案
⑥ 员工持股计划（ESOP）
5．高管薪酬的设计与管理
(1) 定义管理意义上而非治理意义上的高管
(2) 高管激励与保留的三大误区
(3) 高管薪酬的六大设计基石
(4) 制定高管薪酬结构的基本方法论与工具
(5) 业绩奖金与绩效管理的联系
① 案例：明确的高管薪酬理念
② 案例：高管薪酬大部分与业绩联系
③ 案例：年度奖金有明确的绩效指标和杠杆
④ 案例：系统化的长期激励－“年度化、多元化、业绩化”
(6) 高管的退出 - 金色降落伞计划
(7) 合伙人机制
① 何谓合伙人制？哪些公司适合合伙人制？
② 四种形态的合伙人制
③ 权益合伙人与收益合伙人
④ 合伙人激励机制设计要点
模块五：薪酬管理
1．CEO视角对薪酬管理的期望 - 做大“剪刀差”
2．常见的九大薪酬管理问题之Bottom1
3．不同人才的报酬类型 - 历史贡献者与当期贡献者
4．薪酬管理手册
(1) 案例：某公司的薪酬管理手册
(2) 案例：联想的管理者薪酬管理指南
5．薪酬审计 - 公司在薪酬资源上，是否把钱花在刀刃了？
(1) 薪酬审计的六个视角
(2) 财务成本视角的关键指标及内涵
(3) 激励效果视角的反向审计
6．如何进行年度调薪？
(1) 调薪矩阵介绍
(2) 调薪当中可能出现的问题和应对
7．赢在薪酬沟通
(1) 薪酬沟通挑战
(2) 挑战背后的深层次问题剖析
(3) 薪酬沟通流程与关键点
8．超越薪酬：打造全面回报激励
 

 代伟伟老师
——经营型管理技能与人力资源提升专家
 曾任：京东集团（电商、物流行业，世界500强）高级总监（P11）、人力资源管理委员会委员、中国物流资产董事会成员
 曾任：仲量联行（财富全球最受赞赏企业,世界500强）副董事兼企业大学负责人
 曾任：联想集团（PC制造业，世界500强）全球供应链HR PMO、全球IT HRBP负责人
 曾任：LG化学（外资化工行业，世界500强）革新学校（企业大学）项目负责人
 南开大学管理学学士、北京师范大学工商管理硕士
 MBTI、DISC、PDP、盖洛普Q12认证解读师
 曾被中科院大学、智享会、HRCoffee等聘请为外部合作顾问

【个人简介】
代伟伟老师拥有世界500强企业高管工作经历，被誉为“最懂业务的HR，最懂HR的业务”凭借二十余年丰富的管理实战经验，结合深度人力资源专业研究，在历任岗位上均取得显著工作成绩，在京东任职期间，参与并推动对港股上市公司总标的逾120亿港币的并购融合及私有化全过程；在京东及联想工作期间，推动出海及国际化扩张；近十年，作为核心班子成员，参与重大战略和投资决策、融资路演与投资人沟通、多元化扩张、组织转型等。在企业内部工作期间，代伟伟老师从事培训工作超过15年，讲授过超过15门不同主题课程，覆盖学时超过1000小时，受众超过3000人次。
2023年伊始转型成为独立培训师后，代伟伟老师从20年管理工作中精选出200个实战案例，总结经验教训，系统分析问题，设计实操工具，提炼管理技巧，在一年半时间服务超过20家央企、国企、外企和民营企业客户，培训场次逾30次，覆盖受众近千人，好评率超过95%，复购率超过50%，被广泛誉为“理论结合实际，解决客户切身问题，不浮夸，不玄幻，没有听不懂只看你做不做”。

【实战经验】
 【京东集团】：作为核心经营班子成员，与CEO携手，推动资产管理规模（AUM）从300亿增长至逾1000亿，并完成全球化布局（东南亚、欧洲）；参与并推动逾120亿港币的全资要约收购，并完成私有化全过程。
 【仲量联行】：作为中国区学习与发展负责人，与亚太区合作，搭建仲量联行学院（Jones Lang LaSalle Academy），并与资产管理BU合作，向外输出开展市场化运作。代伟伟老师负责创立仲量联行学院（Jones Lang LaSalle Academy），服务于四大区超过80+职场的1000+白领员工和10000+蓝领员工的Upskilling目标。同时与仲量联行PAM团队合作，对外输出以业务品牌塑造和盈利为目的的社会化培训。
 【联想集团】：作为全球CIO的HRBP，领导全球团队，支持分布在AG、AP、EMEA和大中华区的业务团队，助力联想的全球剥离战略和数字化路线图布局。
 【LG化学】: 代伟伟老师先后被外派韩国总部，回国后参与创立“革新学校”（企业大学），实现PVC事业部华北区95%+人员覆盖。
 在启皓公司（国企北京首旅集团下属混合所有制子公司）、中赫集团（国安足球俱乐部母公司）及联想集团工作期间，代伟伟老师先后与美世（Mercer）、德勤（Deloitte）、亿康先达（EZI）等咨询合作，推动一体化人力资源体系项目的设计和落地，包括但不限于岗位称重、序列划分、职级体系、能力素质模型、IPE组织规模预测、薪酬管理策略和体系、中高层人才测评、期权激励计划、文化调研与诊断等。
 以顾问的身份介入到多家企业的内部管理问题，包括A股上市白酒企业的业绩再造、亚太区领先的IDC企业的绩效系统升级、外资食品企业的HR系统升级、内资医药零售企业的HR团队转型、内资医疗行业公司的文化诊断与升级、内资资产管理公司的战略解码。
 多次被大型企业连续返聘——年均课量80余天，返聘率近40%。
曾多次被大型企业连续返聘：中国铁塔西藏省公司连续多次返聘，共12天中基层管理者课程；天佑德公司三次返聘；中国建筑、中外运、国家能源等多家央企多次相互转介。

【授课风格】
专业性强：不同于市场上众多特定情境下的个人实践框架，告别碎片化，清单化，零散知识拼凑学习，基于多年管理实践经验，结合精选经典管理理论，站在体系性的视角穿透底层逻辑和整体体系学习。
实践性强：凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源，成为管理实战、实操、实用、实施专家。
引导启发：建构式学习设计，引导式授课 + 案例式情境 + 游戏化教学，不说教，调动学员旧知，激发参与，主动思考，形成更好的体验，让学员更自信的践行所学。
贴合实战：根据企业现状，面临挑战，对课程进行微调，使之更有针对性，做到定制化培训，让学员更有代入感，让企业培训效果更大。

 

【主讲课程】
经营型管理者的必修课
模块 课程名称 课程方向
管理自我 《管理角色认知——成为管理者》 完成角色转型，建立全新身份认同
《增长领导力》 从业务增长视角出发的管理者的心性成长
《管理高尔夫教战训练》 基于真实场景的向上管理和向下管理的教战守策
《管理沟通》 管理者的“上下左右”战略性沟通
管理业绩 《团队管理——高效的绩效管理者》 从组织绩效到个人绩效的闭环管理
《团队领导力》 从管理个体到领导群体，从伪团队到真团队
《非人力资源经理的人力资源管理》 将业务管理者转变为真正的“人力资源”负责人和执行者
《领导过程》 领导是一个有步骤的过程，学习领导的步骤与程序
管理组织 《13+1管理系统》 健康组织的14个关键模块，统一管理语言
《文化聚团队》 虚事实做，掌握由内而外传承与发扬组织文化的技巧
《闭环战略管理》 从战略到执行的战略模型，形成闭环思维的管理框架
《变革领导力》 从交易型领导到变革型领导，企业文化变革与管理系统变革

经营型HR修炼课程
模块 课程名称 课程方向
HR体系 《HRBP的业务领导力》 从人力资源反向视角，帮助企业经营者用好HR
《HR转型最佳实践》 经济下行周期下的人力资源管理最佳实践与业务关注点的转型匹配
HR专业模块 《人才盘点与人才梯队建设》 总量盘点与个体盘点，结果输出与应用落地
《通过薪酬绩效设计实现降本增效》 通过薪酬+绩效的构建，让企业实现“提高人效、促进公平、激活组织”的三大目标
《从咨询顾问的角度解决企业问题》 HR从业者的底层能力 – 问题解决、绩效咨询和业务敏锐度
《业务型HRBP实战训练》 由虚到实，HRBP如何真正发挥价值
 《 OKR在企业中的具体实践及注意事项》 通过OKR的具体落地，将绩效管理真正从“硬考核”转变为“软管理”，实现绩效管理的真正目的-改善绩效

各层级职业化提升通用课程
 《基于Q12测评的员工敬业度快速提升》
 《目标选才》
 《组织诊断与组织发展》
 《问题分析与解决——七步解决所有问题》
 《DISC测评与沟通技巧》

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