非人力资源经理的人力资源管理

【培训对象】
企业的各级管理、HR从业者、储备干部等；

【培训收益】
 理解管理者的角色和责任，建立正确的底层认知，看透管理和管理者角色本质，进而运用这些基本概念和知识改进管理效能  掌握贯穿整个财年的“人力”资源管理任务主线、流程、方法并消除错误的认知  针对业务部门人力资源管理中的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果  通过体系化的学习，构建“搭班子，带队伍”中的人力资源管理领导力

一．首日，如何认知管理者的角色和责任？
1. 思考：还记得你从“个体贡献者”转变为“管理者”时，遇到了哪些挑战、困境？
2. 思考：我们通常都知道卓越的管理者会做什么、是什么样的，他们是如何成为那样的？
3. 管理者面临着沉或游（Sink or Swim）的困境
 一份研究报告发现，管理者绝大多数要么得不到任何正式的关于商业要素的指导，要么就是直到职业中期阶段还依然一无所获
4. 角色知觉与角色期待
 团队练习：自身、下属、上级、同级的期待错位
5. 管理者的使命
 企业实践：京东、华为、阿里
 管理理论：德鲁克的观点
二．首月，如何提高您的影响力？
1. 思考：如果没有正式权利，你会如何影响你的下属？
2. 影响力的来源
3. 员工对于不同来源影响力的反应
4. 在不同情景下何种影响力最适合和最不适合使用？
 六种不同的影响策略
5. 如何用好HR，将他们作为你的资源和帮手？
6. 思考：组织中HR现实中的烦恼
7. 人力资源管理就是HR的事情吗？
8. 高效人力资源管理体系中高层、HR与业务经理各种的角色
9. 作为人员经理，需要具备哪些人力资源管理的知识、技能、行为和理念
 案例分析：他出现了什么问题？
三．Q1，上级让我尽快搭建好团队，我该怎么办？
1. 思考：企业选人的本质是什么？
2. 目标选才五步法
3. 思考：在招聘选才的过程中，管理者与HR的责任怎么划分？
4. 第一步：明确你的人才策略：能力互补，价值趋同，梯队分明
5. 第二步：招人要有尺子：建立岗位用人标准
 一个完整的岗位说明书应包含哪些内容？
 常见的错误
 任职资格怎么写？
 撰写清晰的岗位说明书是一门艺术
 练习：岗位职责与任职资格矩阵
6. 第三步：选人要有技术：精准选择，合理使用
 思考：目标选才的成功标准是什么？
 都有哪些选才技术？
 面试的信度高吗？
 思考：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试，怎么平衡？
7. 第四步：看人要有慧眼：情境行为面试法
 在面试中应该问何种类型的问题？
 关于面试的常见误区
 STAR只是行为事件面试法的一个工具
 行为事件面试法（BRI）的六个步骤
8. 第五步：融入才能创造价值
四．年中，又到了年中绩效考核的挑战时刻......
1. 案例分析：这是绩效管理吗？
2. 什么是绩效管理？
3. 究竟什么是绩效？
4. 影响绩效的决定因素
5. 绩效管理公式
6. 管理者的三重绩效观
7. 个人绩效目标目标的来源
 团队目标的承接和岗位的关键职责领域（KRA）
练习：从KRA中识别个人绩效目标
 KRA与关键成功因素（KSF）、关键驱动因素（Key Drivers）的关系
练习：从KSF、Key Drivers到KPI
8. OGSM一页纸管理团队目标
9. 思考：都是成年人，为什么要做绩效辅导？
10. 绩效反馈就是绩效辅导吗？绩效反馈一定会带来正面作用吗？
11. 自我反馈vs.绩效反馈哪个更强有力？
12. 前馈式面谈（Feedforward Interview，FFI） vs .考核后的绩效反馈面谈（Performance Feedback）哪个更有效？
13. 工作能力与工作意愿矩阵
14. 思考：您认为在激发员工工作意愿时最重要的关键点有哪些？
15. 灵活运用激励要素的原则
 案例分析：为什么她要辞职？
 团队游戏：交通堵塞
16. 两个简单有效的激励技巧
 赞赏与批评：视频教学
 授权而非转移责任 - 案例分析：他的授权有什么问题?
五．Q3晋升季开始了，我该如何既鼓励下属的职业发展又不打击他们的积极性？
1. 通用的晋升流程
2. 晋升规划：关键的决策因素
 案例分析：她该晋升吗？
3. 晋升实施：如何做出客观的晋升评估?
4. 晋升后的沟通与期望管理
 晋升后工作检查清单
 晋升沟通话述
 案例分析：晋升与职业发展的联系
5. 与晋升失败人选的沟通和反馈
六．Q4，我该如何规划下一财年的工作，从而让下属可以从干中学？
1. 发展=培训、教育或晋升吗？
 分组研讨：你在员工管理过程中的实际经验
1. 能力发展是与绩效管理、职业发展的关系
2. 如何发展你的下属?
 员工能力盘点矩阵
 员工能力发展计划
 员工能力发展辅导
3. 员工能力发展的误区
4. 如何开展员工能力发展？
5. 怎样保证所有人的充分参与？
6. 怎样应对员工对上级的抱怨？ 怎样应对不合理的请求？
 测评：了解你的教练风格
7. 针对员工的特质，调适你的教练风格
七．年底了，我该如何如何做来年的人才规划？“上下左右中”的安排是什么？
1. 什么是人才盘点？
2. 为什么人才盘点很重要？
3. 人才盘点怎么做？
 怎么盘？HR的方法太复杂，一点也不好用，有没有简单高效的方法？
 盘什么？
 盘完后怎么办？
4. 人才盘点的工具
案例：京东的人才盘点
案例：某航空公司的人才盘点流程及结果
案例：阿里巴巴的人才盘点实践

 

 代伟伟老师
——经营型管理技能与人力资源提升专家
 曾任：京东集团（电商、物流行业，世界500强）高级总监（P11）、人力资源管理委员会委员、中国物流资产董事会成员
 曾任：仲量联行（财富全球最受赞赏企业,世界500强）副董事兼企业大学负责人
 曾任：联想集团（PC制造业，世界500强）全球供应链HR PMO、全球IT HRBP负责人
 曾任：LG化学（外资化工行业，世界500强）革新学校（企业大学）项目负责人
 南开大学管理学学士、北京师范大学工商管理硕士
 MBTI、DISC、PDP、盖洛普Q12认证解读师
 曾被中科院大学、智享会、HRCoffee等聘请为外部合作顾问

【个人简介】
代伟伟老师拥有世界500强企业高管工作经历，被誉为“最懂业务的HR，最懂HR的业务”凭借二十余年丰富的管理实战经验，结合深度人力资源专业研究，在历任岗位上均取得显著工作成绩，在京东任职期间，参与并推动对港股上市公司总标的逾120亿港币的并购融合及私有化全过程；在京东及联想工作期间，推动出海及国际化扩张；近十年，作为核心班子成员，参与重大战略和投资决策、融资路演与投资人沟通、多元化扩张、组织转型等。在企业内部工作期间，代伟伟老师从事培训工作超过15年，讲授过超过15门不同主题课程，覆盖学时超过1000小时，受众超过3000人次。
2023年伊始转型成为独立培训师后，代伟伟老师从20年管理工作中精选出200个实战案例，总结经验教训，系统分析问题，设计实操工具，提炼管理技巧，在一年半时间服务超过20家央企、国企、外企和民营企业客户，培训场次逾30次，覆盖受众近千人，好评率超过95%，复购率超过50%，被广泛誉为“理论结合实际，解决客户切身问题，不浮夸，不玄幻，没有听不懂只看你做不做”。

【实战经验】
 【京东集团】：作为核心经营班子成员，与CEO携手，推动资产管理规模（AUM）从300亿增长至逾1000亿，并完成全球化布局（东南亚、欧洲）；参与并推动逾120亿港币的全资要约收购，并完成私有化全过程。
 【仲量联行】：作为中国区学习与发展负责人，与亚太区合作，搭建仲量联行学院（Jones Lang LaSalle Academy），并与资产管理BU合作，向外输出开展市场化运作。代伟伟老师负责创立仲量联行学院（Jones Lang LaSalle Academy），服务于四大区超过80+职场的1000+白领员工和10000+蓝领员工的Upskilling目标。同时与仲量联行PAM团队合作，对外输出以业务品牌塑造和盈利为目的的社会化培训。
 【联想集团】：作为全球CIO的HRBP，领导全球团队，支持分布在AG、AP、EMEA和大中华区的业务团队，助力联想的全球剥离战略和数字化路线图布局。
 【LG化学】: 代伟伟老师先后被外派韩国总部，回国后参与创立“革新学校”（企业大学），实现PVC事业部华北区95%+人员覆盖。
 在启皓公司（国企北京首旅集团下属混合所有制子公司）、中赫集团（国安足球俱乐部母公司）及联想集团工作期间，代伟伟老师先后与美世（Mercer）、德勤（Deloitte）、亿康先达（EZI）等咨询合作，推动一体化人力资源体系项目的设计和落地，包括但不限于岗位称重、序列划分、职级体系、能力素质模型、IPE组织规模预测、薪酬管理策略和体系、中高层人才测评、期权激励计划、文化调研与诊断等。
 以顾问的身份介入到多家企业的内部管理问题，包括A股上市白酒企业的业绩再造、亚太区领先的IDC企业的绩效系统升级、外资食品企业的HR系统升级、内资医药零售企业的HR团队转型、内资医疗行业公司的文化诊断与升级、内资资产管理公司的战略解码。
 多次被大型企业连续返聘——年均课量80余天，返聘率近40%。
曾多次被大型企业连续返聘：中国铁塔西藏省公司连续多次返聘，共12天中基层管理者课程；天佑德公司三次返聘；中国建筑、中外运、国家能源等多家央企多次相互转介。

【授课风格】
专业性强：不同于市场上众多特定情境下的个人实践框架，告别碎片化，清单化，零散知识拼凑学习，基于多年管理实践经验，结合精选经典管理理论，站在体系性的视角穿透底层逻辑和整体体系学习。
实践性强：凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源，成为管理实战、实操、实用、实施专家。
引导启发：建构式学习设计，引导式授课 + 案例式情境 + 游戏化教学，不说教，调动学员旧知，激发参与，主动思考，形成更好的体验，让学员更自信的践行所学。
贴合实战：根据企业现状，面临挑战，对课程进行微调，使之更有针对性，做到定制化培训，让学员更有代入感，让企业培训效果更大。

 

【主讲课程】
经营型管理者的必修课
模块 课程名称 课程方向
管理自我 《管理角色认知——成为管理者》 完成角色转型，建立全新身份认同
《增长领导力》 从业务增长视角出发的管理者的心性成长
《管理高尔夫教战训练》 基于真实场景的向上管理和向下管理的教战守策
《管理沟通》 管理者的“上下左右”战略性沟通
管理业绩 《团队管理——高效的绩效管理者》 从组织绩效到个人绩效的闭环管理
《团队领导力》 从管理个体到领导群体，从伪团队到真团队
《非人力资源经理的人力资源管理》 将业务管理者转变为真正的“人力资源”负责人和执行者
《领导过程》 领导是一个有步骤的过程，学习领导的步骤与程序
管理组织 《13+1管理系统》 健康组织的14个关键模块，统一管理语言
《文化聚团队》 虚事实做，掌握由内而外传承与发扬组织文化的技巧
《闭环战略管理》 从战略到执行的战略模型，形成闭环思维的管理框架
《变革领导力》 从交易型领导到变革型领导，企业文化变革与管理系统变革

经营型HR修炼课程
模块 课程名称 课程方向
HR体系 《HRBP的业务领导力》 从人力资源反向视角，帮助企业经营者用好HR
《HR转型最佳实践》 经济下行周期下的人力资源管理最佳实践与业务关注点的转型匹配
HR专业模块 《人才盘点与人才梯队建设》 总量盘点与个体盘点，结果输出与应用落地
《通过薪酬绩效设计实现降本增效》 通过薪酬+绩效的构建，让企业实现“提高人效、促进公平、激活组织”的三大目标
《从咨询顾问的角度解决企业问题》 HR从业者的底层能力 – 问题解决、绩效咨询和业务敏锐度
《业务型HRBP实战训练》 由虚到实，HRBP如何真正发挥价值
 《 OKR在企业中的具体实践及注意事项》 通过OKR的具体落地，将绩效管理真正从“硬考核”转变为“软管理”，实现绩效管理的真正目的-改善绩效

各层级职业化提升通用课程
 《基于Q12测评的员工敬业度快速提升》
 《目标选才》
 《组织诊断与组织发展》
 《问题分析与解决——七步解决所有问题》
 《DISC测评与沟通技巧》

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