非人力资源经理的人力资源管理

【培训对象】
中高层管理

【培训收益】
● 清晰定位直线经理在人力资源管理中的角色和职责，了解如何与HR部门协作 ● 准确编写关键岗位的岗位职责说明书，例举关键岗位的特质（内驱力）要求 ● 遵循标准面试流程，运用工具完成高品质招聘面试，包括对于特质和激励匹配的挖掘 ● 树立正确的用人观，提升管理力，捏合团队成员的优势，有效运用绩效管理机制 ● 系统解决员工培育与职业规划，有能力高效完成员工带教及辅导 ● 由内而外的激发团队动力，采取针对性行动，减少员工流动率

第一讲：非人力资源经理的人力资源管理概论
一、直线经理的人力资源管理的重要性
案例：彼得德鲁克，人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源
案例：华为任正非，企业的核心竞争力
视频观摩：时间沙子
二、直线经理在人力资源管理中的面临挑战
1. 重视度不够
2. 缺少知识和方法
3. 不能有效的利用人力资源部的价值
案例：接受烫手山芋的杨经理的烦恼
三、直线经理做好人力资源管理的关键
1. 改变传统的固有观念，充分意识到人力资源管理部门在企业战略决策的重要价值
1）人力资源的定义
2）人事管理与现代人力资源管理的区分
2. 有效与人力资源部门协作，视HR为合作伙伴、人力资源的专家顾问
3. 清晰定位直线经理在人力资源管理中的角色
四、直线经理在人力资源管理方面的四大职责
1. 精准识人，是前提
2. 长于用人，是关键
3. 培育部属，为长远
4. 由心激励，维稳定

第二讲：洞察人心，精准识人篇
一、精准识人的重要性
1. 研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍
案例：三种典型的招人思维
讨论：我们在招聘面试过程中面临哪些具体的困难和挑战？
二、岗位分析与岗位职责说明书：精准识人的基石
1. 岗位分析与岗位职责说明书的重要性
案例：为什么一直找不到合适的人
1）把组织实现战略的职责落实到具体组织成员
2）招聘和绩效管理的核心依据
3）直线经理的职责，非HR职责
2. 岗位分析的三大原则
3. 岗位职责说明书编写
模板：岗位说明书的模板
练习：完成某关键岗位的岗位说明书
4. 胜任力模型，任职要求的关键
案例分析：XX冲突事件
1）胜任力包括KSAPMV模型：知识、技能、内在特质
2）特质（内驱力）与知识、技能的区分
a区分绩效优异者与平平者
b不易被观察和测量，也难于改变
3）如何针对具体岗位建立具体的特质要求
练习：完成某关键岗位的特质模型要求
三、人才招聘与甄选四大原则
1. 需求清晰，岗位职责说明书JD是前提
2. 全面考察（KSAPMV），避免晕轮+像我+第一印象效应
3. 宁缺毋滥，请神容易送神难
4. 聚焦行为，区分花言巧语
四、遵循标准行为法面试流程，完成高品质面试
视频观摩：马斯克面试的关键
1. 特质（内驱力）挖掘，招能胜任的人
1）交叉式提问，侧面迂回了解对方的特质
2）SBI深究式提问，进一步确定事情真伪
演练：特质挖掘工具演练
2. 激励匹配考量：招能安心工作的人
讨论：新员工短期离职的原因？
1）激励匹配定义：什么样的人在该岗位上会稳定投入工作？
2）如何确定具体岗位上，激励匹配需要考虑的关键因素
练习：例举下属具体岗位需要考虑的激励匹配的因素
3）如何挖掘是否激励匹配：提问清单
3. 销售公司和职位的好处：招聘是双向选择

第三讲：聚焦优势——用人篇
讨论：我们在用人过程中面临哪些具体的困难和挑战？
一、用人原则
1. 张居正的6大用人原则
2. 用人所长，打好手中的牌
讨论：长板理论 VS 短板理论
案例：从不良青年到销售冠军
视频观摩：格兰特的长板与短板
1）用人所长，把合适的人放在合适的位置上
2）用人所长，充分发挥团队成员的优势，打好手中的牌
3）如何塑造和发挥团队成员的优势
——优势与天赋的区别，如何从天赋到优势
二、心理契约管理
案例：工程师们抱怨工作量太大，且销售团队要求过分，技术部王经理如何来处理
1. 心理契约的定义和价值
2. 心理契约包含三大方面
1）了解下属想要什么
2）让下属看见公司能给他带来什么
3）让下属清楚你对他的期望是什么
3. 心理契约的持续更新
三、因人而异的区分式管理
1. 阿里业绩/价值观矩阵图：如何管理5种不同类型的员工
2. 三种选择（功劳-苦劳，能力-态度，才干-品德）
四、绩效管理，用制度确保员工的工作效能
1. 绩效管理的定义与价值
误区：简单的绩效管理等同于绩效考核
1）绩效管理的价值：公司层面、管理者层面、员工层面
2）绩效管理的流程
2. 绩效管理的关键点把握
1）目标设定
a目标设定的数量及范围
b SMART原则如何运用实践
2）计划制定
a计划制定的两大原则
b计划制定的四步骤
c KPI的作用
d目标设定和计划制定的三要素
3）绩效反馈技巧及CSS工具的运用
4）绩效评估
5）绩效结果的沟通与运用

第四讲：倾囊相授——育人篇
一、能力建设的整体解决方案
1. 10/20/70法则
2. 工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制
3. 情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导
讨论：我们在指导或辅导员工过程中面临哪些具体的困难和挑战？
二、高效员工带教（指导）四步法
案例：指导新来员工的工作流程
三、授之以渔的员工辅导法
角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？
1. 现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果
2. 辅导的定义和价值
视频观摩：《灵魂歌王》中母亲的辅导方式、诸葛亮的锦囊妙计
3. 辅导流程（每步流程配合角色扮演）
1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机
2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式VS不合适的提问方式
3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法
4）克服阻力：反求诸己，聚焦影响圈
5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的
6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动
7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任
分组演练：每组3人（主管、下属、观察员），采用辅导流程观察表记录并反馈
四、协助员工规划职业生涯
1. 现状与挑战
2. 职业生涯规划的意义
3. 职业生涯发展的三个阶段
4. 职场燃料建设

第五讲：由内而外——激励与留人篇
一、员工激励的价值及理论基础
案例：霍桑实验
1. 直线经理在员工激励与留任的关键作用
调查分享：长期优秀员工的共同点
2. 马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异
3. 明茨伯格的双因素激励理论：精神激励VS物质激励
讨论：基于现状，如何有效的激励我们的员工
二、如何做好员工激励
1. 遵循管理互动五大原则，创造良好工作环境
2. 愿景培养，帮助员工树立更高视角
案例分享：亚太总裁的离别赠言
1）是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解
2）激发员工内驱力的高效能思维：感恩思维
案例：酒店服务员的意想不到的改变
练习：我们公司的优势
3. 鼓励员工发展，及有效授权
1）员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任
2）有效授权
分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？
a 现状分析：不喜欢授权的原因
b 授权的价值：匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验授权的好处
c 如何授权：事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）
4. 员工激励的管理实践
1）造就有责任心员工的四大方面
2）职场激励驱动5因素
三、如何做好员工留任
1. 员工离职的主要原因
案例：生产线一线员工投诉原因归纳汇总
1）薪酬、职业发展、工作环境、公司文化
2）直线主管的管理方式为主因之一
2. 如何留人
案例分享：某生产型企业一线67%高离职率的改善
1）做好留任的两大关键
a策略、系统留人
b改变管理者的行为模式
2）3大留人法宝具体落地措施
a 3大留任法宝：、薪酬、职业发展、心理需求
b 直线经理的应对措施
3）离职预防管理
a 员工离职风险曲线图，及员工离职前的十征兆
b 员工离职预警管理机制
4）留职面谈，避免双输的离职
a挖掘员工提出辞职背后的真实原因，采取针对性的措施
b区分核心、骨干、通用型员工
5）直线经理的员工关系管理
四、人才梯队管理，避免关键人才的断层
1. 人才盘点九宫格（业绩、潜力）的运用
2. 高潜员工培养 

毕业于上海交通大学安泰经济与管理学院
19年500强外企中高层管理实战经验
AACTP国际认证行动学习促动师
复旦大学、上海交大、武汉大学、湖南大学等特邀讲师
曾任：伊士曼化工公司PF事业部丨亚太培训中心负责人
曾任：固特异轮胎公司丨企业大学校长
曾任：富华国际上海办事处丨副总经理
曾任：米其林丨培训与发展导师

特色与优势：
● 实战连接：拥有19年500强外企的中高层管理历练（负责过销售管理、技术服务、培训管理、人才发展等等），龙飞老师理解管理者的切身痛点，授课中会很好的与学员的实际工作产生连接。
● 千锤百炼：龙飞老师拥有1500+场次的授课经验，能成熟应对各种不同的场景，多角度把握学员的需求，基于学员的实际情况调整课程的内容侧重及授课方式，确保良好的代入感。
● 工具经典：龙飞老师课程中的工具、方法往往让学员耳目一新，得益于多年外企工作中的累积。而且龙老师的授课原则之一是“这些工具、方法，是我自己在实际管理工作中用过，证明确实有用，我才会拿来分享给大家”。龙老师的培训目标是“让学员们在工作中使用这些工具，改变自己的行为方式”。
● 台风适度：龙飞老师的授课台风深受客户喜欢，他强调培训的严肃性，同时尊重、接纳学员的不同见解，鼓励分享。注意把控培训进行的节奏，讨论、分享、互动、游戏等方式丰富，让培训中“快乐”和“收获”兼得。

实战经验：
● 团队管理与发展：龙飞老师曾负责过伊士曼PF亚太培训中心的建设与发展，同时还负责技术服务团队的管理；筹建和管理固特异大学及固特异上海培训中心，负责固特异人才发展项目；富华国际上海办事处销售团队的组建与发展。
● 培训体系搭建：龙飞老师先后4次为伊士曼PF、固特异轮胎、固铂轮胎、阿姆斯壮等不同公司的建立能力发展及培训体系。
● 培训咨询效果显著：龙飞老师潜心钻研员工成长多年，擅长将西方管理理念及实用工具与多年的本土团队管理经验相结合，有针对性、突破企业常见管理痛点、难点，为客户“量身”打造高品质的企业管理技能培训，先后为上海电信、福耀玻璃、三星电子、上汽大众、奥迪汽车、中国银行、农商行、北京汽车、中石化、上汽大通等300多家大型企业进行执行力打造、管理者技能提升等课程培训，受训学员累计超过1万人，客户满意度达98%。

具体案例：
● 美国财富500强【伊士曼化工公司】：负责亚太技术及培训中心运营管理，重组内部培训讲师与技术服务队伍，参与重大项目的管理与支持，如上汽大众、奥迪等项目，为车厂附件销售提供培训、咨询解决方案，深受车厂欢迎，连续3年被评为上汽大众的金奖服务商，成为上汽大众颇受欢迎老师。
● 世界上超大规模的轮胎生产公司【固特异轮胎】：建立固特异企业大学、成立固特异轮胎公司上海培训中心，负责管理中国区人才发展计划管理。在固特异期间，主导建立、完善公司的培训系统和执行机制，并沿用至今，第三方调查报告显示，所负责的固特异培训的2009年客户培训满意度超越市场上的所有竞争对手。
● 财富500强外资企业【米其林】：任职培训与发展导师，负责销售代表评估及发展及集团培训体系搭建，多次因杰出的工作表现，受到集团的嘉奖。
● 全球最大的地材制造商之一【阿姆斯壮】：建立销售及市场团队的胜任力模型，设定各岗位技能培训及项目的执行。
● 全球轮胎置换领域处于领导者的地位的【固铂轮胎】：成功建立固铂轮胎中国区的培训体系和管理执行机制，为固铂轮胎中国区建设专业团队打下坚实基础，助力固铂轮胎在中国市场的迅猛发展，成为中国市场SUV轮胎的领导者。

主讲课程：
《高绩效团队打造》
《问题分析与解决》
《新生代员工管理》
《管理者角色认知》
《跨部门沟通与协作》
《目标管理与计划执行》
《非人力资源的人力资源管理》
《预则立-职业生涯发展规划》

部分客户评价：
这是我听过最专业的人力资源的课程，龙老师的非人课有新意，能落地，对于我非常有用。
——农行数据中心张处
这两天的课很有深度，收益匪浅，我现在正处在从业务员向管理者的转变中，所以深有体会，要是一年前能上龙老师的课就更好了，摸着石头过河真的好痛苦！
——上汽大通么经理
龙老师的专业性非常强，能够针对我们工作中需要用到的东西进行最直接的讲授，讲课的方式也很放松，气氛特别活跃。
——农商行王经理
龙老师拥有丰富的管理经验，每个知识点都讲解得非常清晰，到位。本次课程使用性非常强，对我的实际工作有很大帮助，具有指导意义！
——中国银行姜经理
龙老师很了解企业的运营，分享的理念很与众不同，同时提供方法和工具，非常使用落地。
——上汽大众某大区售后总监
其实现在很多事业单位最需要龙老师这样的培训，可以很好的鼓舞大家的士气，不是打鸡血，娓娓道来，让人由内而外的变得积极正面。
——上海证券报某编辑
龙老师的员工管理培训中的内容，正是我所缺乏的，下一次的培训什么时候能安排啊？
——某快消品公司陕西区域经理Monica
听了龙老师的课程，看到了优秀团队的另一面，在团队凝聚力的打造上，不单单在与管理，更多在与管理者的管理思维，也从老师身上再次感受到了责任的重要性。
——东风日产培训刘主任
龙老师分享的内容让我茅塞顿开，终于想明白一些一直以来很困惑的一些有关销售团队管理的事情。
——宝马某附件服务商老板
龙老师的课程，给了我很大的触动，以前在团队成员管理上，更多是在与自己的想法，一味用物质激励的方法去拉动员工的积极性，结果往往差强人意，听了老师的课程，我才意识到员工辅导是要有策略有技巧的，课程结束后，不单只掌握了新知识，更让我信心倍增。
——恒发汽配张主任
我职业成长的过程中，龙校长对我的帮助最大，包括工作上能力的提升以及职业上的发展，一直让我受益匪浅。
——固特异某销售经理 

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