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企业各级管理者
【培训收益】
导入：员工离职或者绩效不佳是谁的责任？管理者还是HR?
一、踏上管理之路，管理者角色转变
1. 角色认知：我-我们，个人-公司
2. 精力分配或核心任务：事-人；当下-未来；局部-全局
3. 关键能力：专业-管理、专家-管理者
4. 管理者的六个画像
二、重视HR管理，非人部门管理都事半功倍
三、人力资源管理中非人部门与HR部门的职责分工
实战演练：
1）自己作为管理者照镜子；
2）最希望提升学习的点
第一讲：选对人——组织能力的起点
案例：盲目招聘带来的惨痛教训
工具：促人才全景图
一、人才需求：以业务战略为终局的人才战略
1. 关键岗位界定
2. 胜任力标准确定
3. 数量需求预测
二、人才搜寻：选择效率最高的招聘渠道
工具：简历漏斗
三、人才鉴别：利用工具鉴别合适人才
讨论：人才招聘的标准是什么
面试工具：BEI结构化面试、STAR面试技术、无领导小组讨论、公文筐、管理游戏
测评工具：霍兰德职业倾向测试、霍根人格测评
性格测评：DISC、MBTI、九型人格、PDP
演练：STAR练习
四、决定录用：锁定心仪候选人不流失
1. 心仪人选“反营销”
2. 入职前的细节管理
五、人才落地：新人融入罗盘促落地
1. 新人融入
2. 新人评估
工具：新人融入罗盘、新人评估
六、招聘复盘
工具：招聘复盘表
管理实战场景：甲之蜜糖,乙之砒霜”
第二讲：培养人——学习型组织建立者
导入：管理者培养人会教会徒弟饿死师傅吗？
——企业文化是构建学习型组织的基础和关键
一、打造学习型组织，管理者的艺术
1. 自我超越
2. 心智模式
3. 共同愿景
4. 团队学习
二、学习型组织的氛围营造
1. 管理者带头授课
2. 师徒带教文化
3. 定期学习分享
4. 最佳经验萃取
三、学习型组织的练兵机制
1. 定期轮岗
2. 项目历练
3. 战役锻炼
四、核心人才发展的两大利器
1. GROW教练辅导模型
1）G-员工需要达到的成果
2）R-现在发生的问题
3）有哪些方法选择
4）W-采取的行动
视频学习、学员演练：如何进行员工教练
2. IDP个人发展计划
管理实战场景三：完成一份个人发展计划
第四讲：激发人——全面激励的落实者
一、高绩效团队=动力X能力
——动力与能力的互动模式
二、三大激励理论
1. 马斯洛的需求理论
2. 赫茨伯格的双因素理论
3. CARE员工激励模型
互动：动力理解的小测试
三、人才晋升激励
1. 晋升理念
2. 晋升流程
3. 晋升误区
四、薪酬福利激励
1. 薪酬激励理念
2. 福利关爱
3. 薪酬激励误区
五、日常管理激励
1. 培养信心
1）积极预期
2）小胜即庆
3）实时鼓励
2. 工作结构设计
1）组织结构设计
2）人尽其才
3）人岗匹配
3. 及时认可
1）口头认可
2）书面认可
4. 领导风格的转换
1）指令型
2）教练型
3）支持型
4）成就取向型
5. 合理授权激发潜力
1）确定授权范围
2）确定授权依据
3）授权三种方式
4）授权注意事项
现场互动：激励技巧的自我评估（雷达图的绘制）
六、帮助员工自我实现的职业生涯规划
1. 职业生涯规划模型
2. 员工职业生涯规划
管理实战场景四：95后员工，怎么激励？
第四讲：留住人——团队运营的总导演
一、团队运营大图
讨论：哪些是我们要留的人？
2. 完美团队的运营理念
3. 完美团队的运营大图
1）营造团队氛围
2）推动绩效管理
3）汰换不合适员工
4）必要的风险控制
二、营造团队氛围
1. 利用沟通建立信任
信任公式：信任=可信度X可靠度X可亲度÷自私度
1）一对一沟通五步法
第一步：开启讨论
第二步：澄清问题
第三步：发展方案
第四步：达成共识
第五步：总结讨论
2）遵守沟通五个原则
基本原则1：维护自尊,加强自信
基本原则2：仔细聆听，表示同理
基本原则3：寻求帮助，鼓励参与
基本原则4：分享观点，传情达理(建立信任)
基本原则5：给予支持，鼓励承担。
3）塑造团队共同语言
4）抓住关键沟通场景——晨会、周会、月会、季度会、全员会
团队沟通工具：圆桌会、共创会、裸心会、群复盘会
2. 明确团队行为规则
3. 打造走心团队活动
工具：团队成员动态观察表
管理实战场景五：当一名员工向你抱怨另一名员工时，你怎么办？
三、推动绩效管理
讨论：绩效管理是什么？痛点有哪些？
工具：管理者绩效管理闭环
1. 目标设定
1）分解逻辑
2）设定流程
3）smart原则
2. 绩效管理——辅导、考核、应用
工具：KPI、OKR、BSC、PBC
管理实战场景六：三分钟敏捷绩效管理
四、汰换不合适员工
讨论：你解聘过的或看到过被解雇同学的特点？你喜欢的同事是什么样的？
案例：离职数据分析
1）解聘目的：送什么样的人出去
2）解聘流程：培训、调岗、解聘
3）解聘策略：解聘沟通要有情理法
管理实战场景七：离职面谈大PK
五、必要的风险控制
1. 坚守团队高压线
2. 用组织治理做流程控制
3. 劳动纠纷处理分工策略
4. 常用劳动法律法规解析
第五讲：“锻炼”人——团队管理的核武器
一、管理者的自我进化
1. 抓住重要管理节点
2. 管理者的自我进化
1）揪头发，培养见木又见林的系统思维
2）照镜子，定位客观真实的团队和自己
3）闻味道，确保团队有相同的底层特质
3. 管理者的实战历练
二、管理者必备的管理工具
1. 问题解决与分析
1）5W2H
2）逻辑层次
2. 目标管理法
1）PDCA工作法
2）复盘工作法
管理实战场景八：当你和同为管理者的同事发生冲突时？
华中科技大学硕士
19年人力资源管理实战经验
IPP国际绩效改进师
曾任：华住酒店集团（全球酒店集团7强）丨HRD
曾任：阿里巴巴集团丨区域大政委
▶擅长领域：绩效管理、人才梯队搭建、HRBP人才培养、OKR、招聘面试……
▶51社保、海大集团、新世纪购物中心等企业特聘人力资源管理赋能讲师
▶为阿里集团、华住酒店集团及旗下子公司面试累计超万人，成功招聘2000+人，员工留存率高达50%以上
▶成功主导完成50+个大型企业人力资源管理项目：中州酒店集团【绩效改进】项目、汉庭酒店【绩效改进】项目、仙桃商厦-【股权激励】项目、新世纪百货公司-【组织变革】项目等
实战经验：
叶老师曾任职于知名外资及大型民营企业，历经招聘经理、培训总监、HRBP LEADER、人力资源总监等职位，在战略规划、人才选拔与培养、绩效管理、人力资源管理等方面有独特的见解和实操经验。
—任职华住酒店集团（全球酒店集团7强）—
（1）针对华住酒店集团的发展趋势，制定人才发展路径的培训计划并执行落地，实现员工晋升率提升20%，每年成功为企业培养400+位酒店总经理、300+名值班经理。
（2）针对汉庭品牌（华住酒店集团旗下品牌）的初创期、发展期和成熟期三个发展阶段，从0-1搭建人才培养体系，并针对各岗位设计《领导力提升》《绩效管理》《OKR落地》等课程并进行赋能，成功培养出10+个分公司总经理、上百名区域经理，同时为汉庭从73家店裂变到2000多家店做了非常丰富的人力资源储备。
—任职阿里巴巴集团—
（1）曾协助阿里巴巴集团新零售八大纵队之一的团队明确战略大图，仅用6个月，完成HR三支柱转型，并推动OKR在企业落地，促使公司人效提升50%以上，整体营业规模上涨50%。
（2）通过对企业内部的人才盘点解析以及当下业务的痛点，针对性制定赋能方案，并分层级对团队进行《领导力提升》《高绩效团队打造》《胜任力模型》《绩效管理》等课程的培训，助力团队快速提升管理意识和管理能力，推进业绩增长。
主讲课程：
《非人力资源经理的人力资源管理》
《阿里政委赋能业务的落地宝典》
《目标管理与达成——OKR企业落地四步法》
《卓越HRBP的成长——赋能业务的五项修炼》
《阿里巴巴腿部管理三板斧》（工作坊）
《阿里巴巴腰部管理三板斧》（工作坊）
《卓越企业文化设计和落地》（工作坊）
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第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引，HRM就是盲动——如果降薪20%，该怎么降？2、为什么新业务的开展总会受到人的制约？——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住？——对关键人才，有预防流失的措施吗？4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如..
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课程说明：任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。从某种意义上来说，企业不是缺人才，而是缺乏人才管理的赋能力；员工不是缺能力，而是缺乏释放能力的驱动力。因此，提升中层管理人员的人才管理，特别是如何赋能人才，就显得尤为重要，且刻不容缓。本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力，从而满足企..
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一、人力资源管理与经营责任企业人力资源管理框架与内容人力资源管理的组织体系与分工HRBP与业务部门管理者的角色关系经理人的角色认知用人力资源管理提升团队领导力二、凡事预则立——人力资源规划与计划人力资源规..
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第一单元直线经理人力资源管理的认知——认知角色 明确职责企业核心竞争力的六大要素人力资源管理理念正确理解企业人力资源管理系统模型人力资源何为企业创造价值直线经理人力资源角色职责直线经理 HR 能力三项修炼直线经理如何配合HR 部门直线经理日常人力资源管理以人为本直线经理成功之道第..
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