人力资源部门要成为业务伙伴：HRBP ——人力资源部门如何支持业务部门的工作

【培训对象】
公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等。

【培训收益】
帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法。具体如下：     （1）人力资源的工作理念：人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。  （2）人力资源的组织结构：三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）。     （3）人力资源的角色职责：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。     （4）人力资源的关键技能：  业务能力：理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。     专业能力：精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供有效人力资源管理服务的基础。 管理能力：高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

一、人力资源变革的工作思路：
1、 人力资源如何为业务创造价值？
（1） 形成outside-in的视角与习惯
（2） 深刻理解业务需求
（3） 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
2、 人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1） 人力资源的工作以业务为中心
（2） 人力资源的工作直接融入到业务运作中
3、 人力资源的演进执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
（1） 从人员行政管理
（2） 到人力资源管理
（3） 再到战略人力资源管理
4、 为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1） 减少事务性工作
（2） 增加策略性工作
（3） 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

二、人力资源的组织结构变革
1、 HR BP（业务伙伴）
（1） 组织设置模式
（2） 职责提供业务导向的HR解决方案推动HR流程循环
2、 HR COE（领域专家）
（1） 组织设置模式
（2） 职责设计
3、 HR SSC（人事服务共享中心）
（1） 组织设置模式
（2） 职责交付行政事务性的HR服务优化运营

三、人力资源的角色职责变革
1、 战略伙伴：Strategic Partner
2、 HR解决方案集成者：HR Solution integrator
3、 HR流程运作者：HR Process Operator
4、 关系管理者：Relationship Manager
5、 变革推动者：Change Agent
6、 核心价值观传承的驱动者：Core Value

四、HRBP的关键技能
1、 战略管理战略管理：BLM（业务领先模型）
2、 领导力开发
（1） 组织诊断组织气氛测评与建设经理人反馈计划BLM模型团队诊断与辅导
（2） 教练式辅导教练式辅导新上岗干部90天转身计划
（3） 管理人才培养
3、 团队建设实战中能力提升

五、BLM原理与应用
第一部分：战略与BLM概述
1、战略定义有限资源下的取舍。
2、案例分析：红罐王老吉品牌定位战略
3、什么是BLM是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架
4、BLM原则

第二部分：战略制定
1、业绩差距与机会差距
2、战略设计
3、市场洞察
4、战略意图
5、创新焦点
6、业务设计
7、战略制定的落脚点是业务设计
8、业务设计是迈向执行的关键

第三部分：战略执行
1、执行
（1）关键任务、依赖关系
（2）正式组织
（3）人才
（4）氛围与文化
2、关键任务
3、正式组织
4、人才
（1）关键岗位识别
（2）关键岗位人才满足程度
（3）人才的获取与持续发挥作用
5、氛围与文化
（1）核心价值观传承
（2）工作氛围营造
（3）干部品德管理
6、根据业务设计全面思考调整影响执行的各个要素，确保战略落地。

六、教练式辅导
1、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
（1）问题- 我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。- 我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。- 我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。
（2）挑战人力资源是否能够辅导业务管理者？人力资源该如何辅导业务管理者？
2、教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
3、教练式辅导的招式套路：GROW
（1）认识GROWG：制定目标R：了解现状O：讨论方案W：确定意愿
（2）案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。
（3）教练式辅导本质教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
4、教练式辅导的内功心法：五个KP

七、新上岗干部90天转身辅导
1、新上岗干部转身问题
（1）现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
（2）结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
（3）案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。2、 新上岗干部转身辅导价值帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
3、新上岗干部转身理论
（1）新上岗干部的转身期长度
（2）新上岗干部的转身期特征
（3）新上岗干部的转身期挑战
4、新上岗干部转身辅导
（1）新上岗干部的转身辅导阶段
（2）新上岗干部的转身辅导技能
5、案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导

八、管理人才培养
1、人才培养的基本原理
（1）人才成长通道
（2）人才学习模型
（3）工作实践是人才培养的关键手段
（4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养
2、人才培养的基本原则
（1）以岗位职责为中心
（2）以岗位关键活动为重点
（3）理解和掌握有效支撑关键活动的关键技能
3、人才培养解决方案
（1）角色认知课程培训
（2）角色认知案例研讨
（3）角色认知诊断辅导

九、总结：人力资源成为业务战略伙伴
1、转变观念从服务业务部门到服务业务发展。
2、转变时间从事务性工作到策略性工作，到战略性工作。
3、转变技能从人力资源传统技能到业务服务技能。 

具备全球 500 强华为背景又拥有北京大学学术研究经历的实战派专家
增长管理师
人才管理师
高阶职业能力训战师
组织能力建设专家
国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准 I 版》课题专家组成员
北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
北京大学、清华大学、中国人民大学、武汉大学、上海交通大学、华中科技大学、浙江大学、苏州大学 EMBA 班特邀授课老师
企业经历：
曾先后服务过华为、惠普（北京）、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司、天津津兆机电集团公司、天津汽车模具有限公司、北京凯华科技发展有限公司等知名企业，先后担任部门经理、“铁三角”营销项目经理、人力资源总监、集团总裁办主任、总经理、集团营销副总裁兼人事行政副总裁、集团董事局秘书长等要职
具有近 20 年的企业经营管理工作经历、感悟；10 余年的管理培训、管理咨询“拧麻花”经验，对企业经营管理方法论的见解独到、领悟深刻
专业领域：围绕“企业增长 / 能力建在组织上”展开服务：

1、管理培训：“6+N”，其中——
（1）“5”：为五大核心模块课程：
混改类课程
《透视表象、直击本质——国企混改直通车：现实问题、混改策略和最佳解决方案》
《国企集团管控方法论和智慧》
《对标世界一流、升级管理能力——华为内部管控深度解析》
战略类课程
《基于 BLM 的战略规划和战略解码、战略落地》
《能力建在组织上：流程型组织构建秘笈》
增长类课程
《市场分析与管理（MM）》
《基于“铁三角”的深度价值营销》
《价值销售》
《基于收益、利润或正现金流的增量式绩效管理》
《市场部职责界定和年度市场沙盘演练》
《后疫情时代的企业增长之道》
人才类课程
《岗位任职管理体系建设实操训练》
《任职资格认证实操训练》
《企业人才盘点方法论》
《人岗匹配自运行体系构建》
《对标世界一流、升级管理能力——华为人才管理深度解析及其借鉴应用》
职业化课程
《赢在职业化》
《个人职业核心竞争力线路图》
《高阶经理人职业制胜“杀手锏”》
《三类董事（董事、外部董事、独立董事）制胜能力矩阵》
证书类课程
《能力建在组织上》EMBA 班证书
《增长管理师》高级实战特训营证书
《人才培养和复制》高级实战特训营证书

（2）“N”：为实现增长而配套的若干门课程，另见附件
2、管理咨询：“6+1”
（1）“6”：战略、组织变革、市场营销、绩效运营、人才体系、高阶职业化体系
（2）“1”：国企混改整体解决方案
3、管理外包：提供独立董事业务外包服务
4、平台搭建：营销能力平台搭建 / 人才复制平台搭建 / 企业内控平台搭建 / 董事会决策平台搭建
擅长方式：
1、平台方式：能力建在组织上：用组织能力平台解决人治问题（用平台确定性对冲人、技术、资源和其它外部环境的不确定性）
2、财务方式：聚焦收益增长、利润率提高、现金流速加快三大财务指标，是贯穿始终的主线，深受客户欢迎

3、自运行方式：管理培训、管理咨询、经营管理非常注重自运行机制的构建和实施，让“人效”提升变得实实在在
4、逆增长方式：就是特别注重企业在资源、技术、市场、机会等要素遭遇到恶劣的外部环境冲击，如 2020 年新冠肺炎的爆发，造成经济进入下行周期，怎么办？这就要早做准备，通过各种方式实现内部增效，培养逆势增长的能力。目前，我们已经形成一整套方法论，深得企业认可和好评 

• 战略人力资源管理

   

  第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引，HRM就是盲动——如果降薪20%，该怎么降？2、为什么新业务的开展总会受到人的制约？——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住？——对关键人才，有预防流失的措施吗？4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如..

  ￥   元/ 天

  人气：1217  

  

• 人才管理特训：非人力资源经理的人力资源管理

   

  课程说明：任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。从某种意义上来说，企业不是缺人才，而是缺乏人才管理的赋能力；员工不是缺能力，而是缺乏释放能力的驱动力。因此，提升中层管理人员的人才管理，特别是如何赋能人才，就显得尤为重要，且刻不容缓。本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力，从而满足企..

  ￥   元/ 天

  人气：1254  

  

• 非人力资源经理的人力资源管理

   

  一、人力资源管理与经营责任企业人力资源管理框架与内容人力资源管理的组织体系与分工HRBP与业务部门管理者的角色关系经理人的角色认知用人力资源管理提升团队领导力二、凡事预则立——人力资源规划与计划人力资源规..

  ￥   元/ 天

  人气：1425  

  

• 互联网时代的人力资源创新与变革

   

  第一部分互联网的VUCA时代1.互联网是一个时代2.VUCA带来的挑战3.变革的推动力——已经呈现影响未来的技术和社会趋势互联网思维与共享经济思维不同行业的发展差异第二部分 变化中的人力资源1. 人才环境的变化（xx后图谱）2.人力资源的新冲击3.互联网时代人..

  ￥   元/ 天

  人气：1700  

  

• 向华为学习人力资源管理

   

  一、变产业的变化企业的变化组织的变化人才的变化二、华为概况业务和愿景公司的战略华为的治理结构三、华为人力资源整体战略框架及演进华为人力资源管理变革演进华为人力资..

  ￥   元/ 天

  人气：1510  

  

• 如何做好数字化人力资源管理

   

  第一章 正确认知数字化人力资源管理Ø什么是数字化与数字化人力资源管理- 数字化与信息化、数据化- 数字化人力资源管理的特点Ø有效开展人力资源数字化管理的关键条件- 工作思维方面- 数据标准方面- 数据安全方面Ø数字化人力资源管理的价值与作用- 组织发展：组织画像- 人才发展..

  ￥   元/ 天

  人气：1652