产品开发与管理

【培训对象】
产品总监、产品主管、部门主管、产品经理、产品管理助理、PMO、项目经理、项目助理、以及对产品管理感兴趣的其他人员

【培训收益】
明确产品的定义与管理者职责； 掌握产品创新战略的常用方法，能够进行企业商业模式分析和创新战略制定； 能够将创新战略分解为技术战略、营销战略、能力战略、平台战略等支撑战略，并进一步的形成产品路线图和技术路线图，以便对产品中长期规划做系统管理； 学习产品组合管理工具，掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的基业长青； 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售； 学习市场主流的新产品开发流程，能够建立符合企业产品的、多种流程融合优化的开发模型； 进行新产品开发管理流程的案例实践，掌握进行用户需求调研的方法，能够将需求转化为产品的定义，编写《产品概念书》，并能够组织进行《商业计划书》的攥写和立项分析汇报。

第一讲：确定产品的战略——定方向
一、战略及创新战略框架
1. 区分“战略”
讨论：什么是战略
1）经营战略
2）公司战略
2. 麦克波特的战略框架（主要内容）
1）成本领先
2）差异化
3）细分市场
案例研讨：西南航空的价值曲线
3. 创新画布的四种分类
第一种：突破式创新——技术的力量
第二种：颠覆式创新——新的商业模式
第三种：架构式创新——新行业的出现
第四种：渐进式创新——可预测的变化
案例研讨：奢侈品行业的金字塔结构
4. 持续式创新与颠覆式创新
1）持续式创新的特点
案例：宝马3系的变化
2）颠覆式创新的特点
案例：柯达的失败
案例研讨：怎样避免颠覆式创新的陷阱？
二、创新战略实施
1. 战略准备——战略分析的四大工具
工具一：SWOT分析
工具二：PESTLE分析
工具三：德尔菲技术
工具四：商业模式画布
实战演练：绘制自己公司的商业模式画布
2. 创新战略分解
1）营销战略：产品营销组合、产品的三个层面
2）平台战略：子系统、接口
3）技术战略;技术生命周期曲线、高德纳技术路线图、技术路线图
4）知识产权战略：知识产权类别、四种知识产权管理方式
5）能力战略：能力战略层级、核心竞争力的打造
6）数字化战略：数字化转型、数字化战略框架
3. 开放式创新：开放式创新类型、开放式创新案例
4. 产品路线图
案例研讨：三星电视的产品路线图与技术路线图

第二讲：确定产品管理方式——选标的
一、产品项目的四大类别
1. 突破型项目
2. 平台型项目
3. 衍生型项目
4. 支持型项目
二、产品组合管理
1. 定义及目标：产品管理是做正确的事，产品管理的五大高阶目标
2. 新产品机会选择与评估：通过/失败法、评分法、财务分析法
3. 资源配置：自上而下、自下而上、二者结合
三、产品生命周期管理
1. 产品生命周期的概念：PLC的四个阶段、组合产品生命周期曲线
2. 管理产品生命周期：引入期、成长期、成熟期、衰退期
3. 跨越鸿沟：跨越企业经营的“生死线”
实战演练：用波士顿矩阵和生命周期曲线，绘制公司产品组合的分布并分析合理性

第三讲：产品创新流程——拆步骤
一、新产品开发流程
1. 新产品开发流程的本质：风险与回报的管理
2. 新产品开发流程的发展史：化学产品开发的8个阶段、NASA的阶段法、现代产品开发流程的奠基
3. 新产品的全生命周期管理：产品经理 VS 项目经理 VS 营销经理
二、新产品开发流程的“模糊前端”
1. “模糊前端”的定义与阶段：创意生成、初始概念开发、产品策划
讨论：模糊前端 VS 立项开发
2. 产品概念与设计规格：概念说明、产品设计规格、技术规格
演练：产品概念书的攥写
三、主流新产品开发流程
1. 集成产品开发流程的六个步骤（IPD）
第一步：概念
第二步：计划
第三步：开发
第四步：验证
第五步：发布
第六步：生命周期
案例研讨：IBM为华为公司导入IPD的经历和和成功实践
案例研讨：海尔集团在IPD应用方面的成功实践与工具表格
拓展：基于IPD产品开发系统的组织实践层级
2. 门径法（SGS）
门径法的阶段与关卡
第一阶段：发现
第二阶段：筛选
第三阶段：商业论证
第四阶段：开发
第五阶段：测试与确认
第六阶段：上市
案例研讨：家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法
3. 互联网产品敏捷开发流程：敏捷开发宣言、敏捷开发的8个要素
4. 设计思维：发现、定义、创建、评估
5. 系统工程：复杂系统的综合学科应用
6. 精益创业：快速和低成本试错法、创业的三个阶段
四、新产品开发流程比较与选择
讨论：主流新产品开发流程的比较
讨论：新产品开发流程的实施与选择

第四讲：新产品开发管理流程实践(含工具、方法）——做演练
一、客户需求分析
1. 市场调研：次级市场研究与一级市场研究、焦点小组/客户拜访/大数据
案例研讨：XX行业市场调研方法分享
实战演练：本公司市场调研的方法
2. 创意管理：头脑风暴、故事板、六顶思考帽、用户画像、用户体验地图
3. 需求管理：概念工程、卡诺模型、概念场景
4. 产品定义：产品概念书、产品设计规格书、市场测试
二、可行性论证
1. 市场潜力：当前以及未来趋势分析、销售目标
2. 财务潜力：投资回报率核算、现值与净现值、产品财务核算总表
3. 技术可行性：技术S曲线、硬件/软件/结构等的可行性分析
案例研讨：三星的产品路线与技术规划
工具：QFD质量屋、TRIZ
4. 营销能力：产品营销组合4P、新式上市路径、价值主张、渠道战略
5. 制造能力：设备产能评估、原材料/部件可获得性、生产计划的刚性与波动
6. 知识产权：确定知识产权管理方式的步骤方法
7. 法规影响
案例研讨：商业计划书的攥写
三、设计与开发
1. 新产品开发项目团队管理：团队发展的五个阶段、团队的四种类型
2. 新产品开发工具：联合分析、功能分析、FAST技术图、逆向工程
3. 新产品设计工具：功能性设计DFF、可生产性设计DFP 、可装配型设计DFA、可维护性设计DFM、可回收性设计DFR、可用性设计DFU、可服务性设计DFS
4. 测试与验证：阿尔法/贝塔/伽马测试、试销、消费者检测组
5. 新产品开发交付产品资料包
四、产品上市计划
1. 产品上市策略：制定产品上市的8个步骤、抢滩策略
2. 产品上市的三个阶段活动：案例华为P9手机上市发布会
3. 产品发布检查表
4. 产品上市效果评估
实战演练：制作自己产品的《商业计划书》 

17年中国500强国企产品研发与管理经验
美国项目管理协会PMP®认证
产品经理国际资格认证（NPDP）
产品经理资格认证（NPDP）授权认证讲师（国内首批）
曾任：青岛海信电器公司|高级产品经理
曾任：青岛海信智能商用设备有限公司|产品开发工程师
曾任：青岛海信激光显示公司|产品总监/研发商显所所长/2B业务线负责人
主导操盘项目：年度超过1600万台的全球产品平台规划、300+个/年的研发项目管理
独立研发：超过12个品类系列、32款产品，获得发明专利2项、实用新型专利14项、外观专利4项
出版书籍：《产品经理知识体系学习与实践指南》（NPDP认证的必学书集）

实战经验：
01-产品创新与研发管理方面：已成功为3家企业研发32款产品
——作为公司首位产品经理，主导产品规划，推出电视行业首个4K系列产品、并与理光&哈曼卡顿合作打造首款L6系列产品，以及一经发布、销量暴增、单月销售额超过5000万的爆款型号产品。不断迭代产品，实现公司年度销量从不足万台到十几万台的“鸿沟”跨越。（产品生命周期：2017-2020年）
——主导公司首款塑料背板一体机产品开发工作，开创电视整机与电视模组结构设计同步开发数据交互设计的先例。（产品生命周期：2014-2015年）
——主导公司第二款3D眼镜系列FPS3D06系列的结构设计工作，从框架式壳体、镜片最优布局切割方案、FPC最佳布局线路等方面入手，推陈出新，实现眼镜结构成本下降1200+万元（半年）（产品生命周期：2012-2013年）

02-产品研发团队建设与管理方面：已成功培养近2000名优秀储备人才，授课场次近200场
——主导企业B2B产品线业务开展，从0开始组建团队、规划产品、渠道开拓，实现当年销售额超2000万，业务渠道覆盖全国。
——曾为中石油、中移集成、汇丰银行（中国）广州分行、成都高新区企业服务工作站、青岛高新区科技创新部、台州市创新人才特训营进行《产品创新与研发管理》、《项目管理》等课程，累计12+期。
——曾在北京、上海、天津、青岛等8个城市进行《NPDP产品经理》认证课程培训，累计超过1500名产品经理通过认证。

主讲课程：
《产品经理的四大核心技能提升》
《产品生命周期管理》
《产品创新与工具应用》
《产品开发团队管理》
《产品开发与管理》
《项目全流程管理》
《产品需求分析与管理》
《技术人员的职业素养》 

• 品牌建设与管理

   

  【课程时间】v 4天（4个部分*每一部分1天）v 可以按照客户要求，减少部分内容，改变授课方式。但不能少于2天【课程形式】讲授法，讨论法，问答法，实操法，案例分析法【课程纲要】【开场导入】u 您认为品牌的具体形象有哪些u 品牌是如何形成的u 品牌的定位是如何确定的u 品牌有哪些影响力u 品牌与企业核心竞争力..

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• 设备预防性保全技术与管理

   

  课程大纲：第一单元：.现代化设备管理发展趋势-TPM.现代化设备管理“三位一体”模式实施.TPM的概念及保全模式.TPM的目标及目的.TPM活动的八大体系.自主保全.专业保全.革新改善（含效率化个别改善）.MP活动及设备初期管理.教育训练.品质保全.事务革新.安全、卫生和环境..

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• 项目型销售流程与管理

   

  【课程背景】项目型销售是工业品销售中的一种重要模式。这类销售模式的*特点就是复杂，其特点有：一、需要较长的销售周期 二、客户心理会在销售过程中发生多次变化 三、 参与者众多，决策者不是每次都出现由此可见，项目型销售之所以复杂，一个很重要的原因就是他的决策过程很复杂，参与者众多，决策流程复杂。因此，如何认识和理解项目型销售这类..

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• 一线班组长综合素养与管理能力提升

   

  î课程大纲第1章摆正位置，当好“头狼”——从团队成员到团队领导的转型1.一线班组长的角色认知1)讨论：何谓管理，何谓管理者？2)根据能力坐标，你属于哪一类？3)班组长的全新角色及所需要的技能；4)班组长常犯的错误；5)班组长的六项职能转变。2.一线班组长的自我..

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• 新技术与管理培训

   

  一、信息通信产业发展的背景和趋势1、信息通信产业用户现状和发展趋势2、信息通信网络发展趋势二、物联网和NB-IOT技术1、物联网技术、应用现状与发展1)物联网发展背景和基本概念2)物联网产业发展和趋势3)物联网的架构和实现4)物联网组网技术解决方案和技术分类2、物联网组网解决方案1)WPAN（Personal）..

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• 集成产品开发体系实践

   

  第一单元 IPD（集成产品开发）体系框架1.中国企业在产品研发领域的现状、挑战及问题2.研发管理需要系统性的解决方案3.研发管理体系的演进研发管理体系的级别1)研发管理体系的5个级别2)级别1：非正式的管理3)级别2：优秀的功能4)级别3：优秀的项目5)级别4：优秀的组合6)级别5：世界级的研发能力..

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