会沟通者走遍天下——管理者四大场景沟通术

【培训对象】
企业管理者

【培训收益】
● 认知沟通的重要性，了解沟通三大障碍，尝试消除沟通的障碍，行之有效的启动学习之旅； ● 学习商务沟通实操技术，学会语言表达的技巧，练习肢体语言表达技巧，操作微信与邮件表达技巧，掌握职业经理人沟通实务； ● 学习顾问式沟通实操技术，了解提问的方法并做练习，在场景设计下做出相应的实际沟通演练，练习倾听技巧，掌握顾问沟通实务； ● 学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧； ● 学习最详细的人际风格分类，判断人际风格，根据不同风格的沟通对象做出沟通的调整，高效完成向上管理与向下管理，做高情商的管理者。

导入：沟通的重要性——揭开沟通的“面纱”
案例分析：王娟犯了什么错？
一、成功的四张王牌
——背景、人脉、人缘、能力
团队讨论：什么是沟通？
案例分析：刘亮的烦心事，他沟通出了什么问题？
二、沟通三个要素
要素一：达成目的
要素二：用对方法
要素三：结果有效
三、沟通的三个障碍
工具：JOHARI视窗——公共区、隐藏区、潜能区、盲区
案例分析：一个沟通的案例，明白了吗？能放心吗？谁的错？
JOHARI视窗的3个启示：信息不对称、信息不完整、获取充分信息的意识
推论阶梯：人很容易形成假设，有了判断，人很容易坚持自己的想法
案例分析：JASON和经理的对话是否有效？
推论阶梯的3个启示：1）沟通很容易形成假设2）有了假设不需要证明3）证明形成不需要新的信息
左手栏右手栏（3个表现）：1）说话不一定由衷2）说话笼统3）背后的利益
案例分析：分手难题，女主真的想搬走吗？

场景一：商务沟通场景
一、语言表达技巧
1. 表达的三大要素
要素一：注意
要素二：兴趣
要素三：行动
2. 四大表达逻辑
逻辑一：时间
逻辑二：空间
逻辑三：角度
逻辑四：变化
3. 设身处地的表达特征——站位不同，先理解后建议
案例分析：如何裁掉一名老员工？
4. 无往不胜的说服技巧
1. 数据逻辑
2. 专家论证
3. 场景举例
5. 提升商务表达的要素
要素一：先过滤
要素二：长话短说
要素三：再次确认
要素四：观念相同
要素五：一次一观点
二、肢体语言表达技巧
1. 表达的三大组成要素——肢体语言（55%）+语调（38%）+语言（7%）
2. 身体姿势的沟通
手势：手相握急躁、摊开手真诚、双手叉腰挑战
头部：点头同意、侧看不服
3. 眼睛的沟通
1）目光接触 2）传送肯定 3）传达信心 4）实现情感交流
4. 较合适的身体语言
1）眼神专注 2）微笑缩短距离 3）手势大方
4）走路挺拔自信 5）腿不乱抖
三、邮件与微信表达技巧
1. 邮件沟通的四大注意事项
注意事项一：昵称
注意事项二：主题
注意事项三：签名
注意事项四：回复
2. 邮件发送对象的选择——工作计划、项目通报、寻求跨部门支持
3. 邮件正文排版方法——序列表、引用、斜体、加粗、序号
4. 微信沟通的四大注意事项
1）少发语音 2）注意回复
3）重要内容一次发出 4）多用我们少用你

场景二：顾问式沟通场景
一、倾听技巧
团队讨论：管理者沟通为什么要加强倾听的能力？
——鼓励对方、得到消息、了解对方、解决问题、改善人际关系
1. 倾听的三个层次
第一个层次：我在
第二个层次：我在听
第三个层次：我在用心听
2. 有效倾听的三个障碍
障碍一：观点不同
障碍二：思维定式
障碍三：无法专心
3. 倾听的三个禁忌
禁忌一：不礼貌
禁忌二：轻慢对方
禁忌三：粗暴对待
4. 顾问式沟通的四个招数
招数一：适时做出反应
招数二：询问互动
招数三：情绪控制
招数四：感觉肢体语言
案例研讨：你是否明白下面的话语表达了什么意思？听的人怎样理解？
二、提问技巧
1. 提问的方向——上堆、下切、平移
2. 提问的方式——引领式、堆动式
案例研讨：如何通过提问的形式，使让下属愉快的接受工作安排
场景三：办公室360沟通场景
一、向上沟通技巧
案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？
1. 有效沟通的CARE原则
1）人不同沟通不同 2）态度意识
3）相互尊重 4）换位思考
2. 与上司沟通的六大障碍
障碍一：只谈问题、不谈办法
障碍二：迎捧上司
障碍三：自命清高
障碍四：关注点不对称
障碍五：信息不对称
障碍六：归罪于外
3. 接受指令方法
案例分享：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比
案例研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？
1）倾听 2）确认时间 3）及时澄清不明白之处
4）接受，表示执行 5）不要讨论
4. 汇报工作的方法
1）客观评价 2）汇报内容与计划相对应 3）不要单向汇报
4）关注上司的期望 5）及时反馈
5. 汇报的FAA框架
1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）
2）更重要的是你对情况的判断（Analysis）
3）后续要采取什么行动（Action）
6. 请示工作的方法
1）不能只问问题，不准备答案
2）不要出单选题，多出多选题
3）说出我的答案，明确为什么
4）罗列出优缺点，让对方决策
工作场景演练：和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在5分钟内给领导做一个工作汇报
二、向下沟通技巧
1. 与下属沟通的四大障碍
障碍一：认为下属应该做好
障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低
障碍三：习惯于单向沟通
障碍五：将沟通多少与关系远近相联系
2. 下达命令的技巧
1）遵循5W1H的原则 2）激发意愿 3）口吻平等，用词礼貌
4）确认下属理解 5）让下属提出疑问 6）给予辅导
3. 商讨问题技巧
1）注意倾听 2）使用鼓励性的言辞 3）不要做指示
4）不要评价 5）让下属来下结论 6）事先准备
4. 听取汇报的方法
1）充分运用倾听技巧 2）约时间 3）当场对问题做出评价 4）及时指出问题
5）适时关注下属的工作过程 6）听取下属汇报也要采取主动 7）恰当的给予下属评价
工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通
三、跨部门沟通技巧
1. 跨部门沟通的六大障碍
1）过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值
2）不能设身处地对待其他部门的工作
3）失去权力的强制性
4）职权划分的问题
5）尽可能把责任推给别人
6）惟恐别的部门比自己强
2. 跨部门沟通的三种策略
策略一：退缩
策略二：侵略
策略三：积极
3. 如何积极应对
1）坚持原则，维护权利 2）采取直接了当 3）明确表示反对
4）积极恳切表示怀疑 5）说明反对的理由 6）承认他人观点
7）清楚地表明你赞成和反对
工作场景演练：汇报产生的困局，根据案例请做一次汇报前的沟通和汇报后的沟通

场景四：不同人际风格沟通场景
小测试：你是什么人际风格
分组研讨：按人际风格各分一组，每组讨论，我喜欢什么样的沟通方式？不喜欢什么样的沟通方式？
一、如何与指导型人员沟通
1. 自信表达
2. 重点陈述
3. 明确方向
二、如何与影响型人员沟通
1. 多多赞美
2. 轻松自然
3. 肢体语言
三、如何与关系型人员沟通
1. 温馨语气
2. 多聊生活
3. 表达支持
四、如何与思考型人员沟通
1. 提供证据
2. 不说太理想化的事情
3. 不批评他的专业
总结 

20年组织人才发展实战经验
联想复盘技术认证讲师
曾任：华谊兄弟集团（上市）|组织与人才发展总监
曾任：中粮集团（世界500强）|管理学院院长、培训总监
曾任：摩托罗拉（世界500强）中国区|培训师、管理教练
曾任：联想集团（世界500强）|消费事业群人力资源经理
擅长领域：管理者能力提升、高效沟通、复盘技术、人才盘点与培养、非人
→从0到1：操刀3家大型企业（摩托罗拉、中粮、华谊）人才发展体系与培训体系的建立
→从0到51300：培养了1000名中层管理者、300名高层管理者、50000名行业专业人员
→从0到1000：是今日头条、中国烟草、联想、一汽大众等企业的长期特聘讲师，累计授课1000场，课程好评度高达97%

实战经验：
苏老师秉持“化繁为简，化简为易，化易成趣，化趣成道”的理念，坚信培训应该从企业需求出发，提供场景化的问题解决方案；曾为多家企业搭建企业管理、关键人才、组织架构改革等体系并成功开展，从根本上优化企业管理体系、人才流失、效率低下等问题。
—■任职于华谊兄弟集团期间■—
【01-管理技术】：运用BLM战略模型，推进公司的发展战略的设计与执行，同时整合并优化企业的电视剧业务+实景业务，促使在2019年剧集业务实现扭亏为赢，业务盘子达10亿。
【02-人才培养】：通过组织问卷调查和访谈的方式，在公司建立定向反馈渠道，并以此为基点，制定职业经理人培训体系，运用“测评+模型”技术，全方面提升人员专业水平，为企业输送了100+位职业经理人，助力企业成为行业内人才培养专业的标杆。
【03-组织人才发展】：通过人才盘点定期回顾组织内人才状况，梳理、识别公司关键职位，形成关键职位池，通过人才盘点、测评做出关建岗位的任用建议（6年测评人员样本量约2000人次），促使企业人才留存率达97%，超出行业基准线22%。

—■任职于中粮集团期间■—
【01-人才培养】：建立公司Y型人才（专业+管理）发展体系，以人才培养721法则为核心，同时遵循人力资源部的人才评估与发展机制，开展封闭式培训（培训维度：管理自我、管理团队、管理业务、管理策略）为公司输出管理人才900名。（其中晋升为大区总经理76名，晋升为总监129名，晋升为高级经理895名）
【02-建立企业大学】：主导设立管理学院的组织架构、运营流程，并根据企业发展战略及人员要求,搭建领导力、销售力、生产力、运营力、职业力五大培训体系，促使企业当年人均培训课时达到59小时，企业人才培养打造一条可持续发展的路线。

—■任职于摩托罗拉期间■—
【01-培训体系搭建】：开展系统化员工或客户需求调研与分析，根据需求搭建企业内部培训体系+企业带客户培训体系，制作学员手册、讲师手册、试题、案例集等课程材料；累计企业轮训300场，辅导全国管理者200人，企业大客户（中国移动、中国联通、中国电信）轮训200+场，3年培训走过的城市近100个，连续三年获得公司优秀讲师荣誉。
【02-管理者辅导】：利用组织诊断工具及BEI访谈方法，定期调研组织效能、领导力360情况，做组织诊断报告，并且公司负责人进行深度研讨，辅导做出行动计划，推进实施。辅导的管理者操盘生意额达32亿/年，2007-2009年中国区销售额持续增长10%以上，管理者晋升率达到70%，建立了通讯行业首个辅导标准和评价手册，成为行业翘楚。

—■任职于联想集团期间■—
【01-人力资源管理】：参与公司发展战略、经营策略的讨论，根据公司整体发展战略，制定公司人力资源战略规划和各项具体人力资源工作计划，同时制定市场、销售、支持三个序列岗位胜任力与培训实施计划，组织核心2000家店面20000人培训，全面提升企业员工的专业核心能力，助力当年企业营业额达生意额为2.4亿元人民币。
【02-复盘管理】：参与企业【零售PC销售奖励项目】，通过复盘引导技术（回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验），增加系统识别和数据核验等改进项，促使项目组全年节约费用2亿元，被集团授权优秀项目。