关键能力：中层管理者技能提升

【培训对象】
企业中层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者

【培训收益】
● 了解中层干部之角色职责，建立应有的管理态度 ● 使管理者系统性地学习到所应该具备的知识、技巧与观念 ● 使管理者在工作上充分发挥管理技能，带动企业整体效能发挥 ● 帮助管理者在管理技能上的成长，提升经理人管理素质 ● 能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作 ● 培养主动发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中改善

基础篇
第一讲：管理的认知
管理：决定要做的事情，通过资源有效利用来完成
1. 管理者的3大要务
2. 管理者的难点（八大管理悖论）

第二讲：角色转变：走上管理快车道
案例：痛苦的提拔
课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”
1. 3个工作界面转变
练习：请制定你的工作日程
2. 管理节奏
1）打粮草
2）增肥力

技巧篇：
第三讲：工作管理
一、做好团队交接——避免暴雷，安稳着陆
1. 业务计划：工作计划、资源使用、现状
2. 工作风险：业务风险、组织风险、法务风险
3. 关系清单：上下级关系、客户关系、跨部门关系
案例：风险排查
工具：团队交接清单
二. 鼓舞团队士气——洞悉人性，稳住团队
1. 团队军心的3个溃点
1）对你不确定
2）对你怎么看他不确定
3）对你的办法是不是有效不确定
2. 鼓舞士气的3个解决办法
1）卖自己
2）卸包袱
3）亲自上手实操“找体感”
案例：小李的骑行经历
练习：请你试着提炼你自己的“卖点”
工具：员工稳定度清单
三、探索业务突破口——找到增量与存量的发展重心
1. 业绩盘点矩阵
案例：销售部门的业绩盘点矩阵
工具：业绩盘点矩阵
2. 业务优先级矩阵分析
四、制定工作推进计划——确定任务，拉平与上级的认知
1. 百日计划“3步法”
1）按岗位职责拆分大块的项目
2）用业绩优先矩阵选出3个月可以出业绩的重点任务
3）把重点任务按照“周”进行颗粒分解
案例：不要忽视和上级拉平认知
工具：百日作战计划表
案例：范经理的低级错误
2. 统一战线“4大议题”
1）老板要什么
2）老板能给什么
3）老板我应该怎么配合你
4）老板你怎么安排
案例：华鸿智造新城项目的增量业务
五、自我提升之威信树立——“征服”不服管的下属
课堂研讨：指挥下属遇到哪些难点（布置任务时、执行任务时、任务结束复盘时）
1. 树立权威的三个分类
1）职位威信
2）专业威信
3）管理威信
视频：卡特教练
2. 立规矩“四步法”
1）定好“保险丝”
2）对齐标准
3）让团队公开承诺
4）调整队伍

第四章：人员管理
一、合理待人——善待他人，创造氛围
1. 合理待人七原则
二、任务分配——给下属定目标
案例：任务分配的低级错误
1）1个原则
2）2个标准
3）3个工作
三、资源管理5项清单——获取发展的资源支持
案例：某公司大客户招商负责人牛总的故事
1. 人力资源 2. 时间资源 3. 预算资源 4. 政策资源 5. 其他资源
四、激励老人——唤醒“不在状态”老员工
1. 2个维度，引领新人
1）时间维度
2）工作维度
2. 3个步骤,激励老人
1）达成行动共识
2）搬走业绩阻碍
3）建立业绩增强激励
五、考核下属——指标设计，促进绩效达成
1. 考核方法：关键业绩指标KPI
案例：某互联网公司程序员的考核（代码行数）
案例：某公司的绩效考核
2. 指标设计的雷区：KPI指标设计的三个雷区
3. 指标设计解决办法：四句口诀编制KPI指标
4. 考察下属：胜任力评估
视频：领导考察下属
工具：标准胜任力评估表

进阶篇
第五讲：团队管理
课堂研讨：如果你现在要给你的部门，制定一个三年的愿景和目标。你会怎么描述它？
一、战略管理
1. 战略思维--将战略方向转化成行动计划
一页纸工具：OGSM（愿景、目标、策略、指标）
案例研讨：某公司的战略管理
二、高效管理
案例：林静的困惑
1. 商业意识——用价值链打破部门墙
1）非业务部门负责人：公司业务价值驱动因子
2）业务部门负责人：找出和职能部门KPI
3）业务部门和职能部门：制定部门间的平衡计分卡+季度回顾
工具：业务部门和职能部门之间可视化管理表
2. 带队冲锋的3个阶段——带领团队打胜仗
1）预热期
2）备战期
3）冲峰期

第六章：人才培养
案例：广厦控股集团2014届中高层管理干部培养
工具：人才盘点九宫格
练习1：画自己部门的“员工画像”
练习2：设计自己部门育人标准化体系
一、人才管理工作开展思路
1. 经营导向 2. 问题导向
二、人才管理具体工作规划
1. 建机制
1）建立明确的授权机制
2）建立有效的人才培养机制
3）建立严格的奖惩机制
2. 造工具
1）设计基于战略需求的能力体系
2）设计能力测评工具
3）设计人才评估工具
工具：测评眼--八方位法
模型：三叶草模型
3. 强训练
1）加强新人培养带教
2）加强管理人员培养及考核
3）开展关键岗位后备人员培养项目
4. 严把关
1）严把招聘关
2）严把任用关
3）严把转正关
课堂研讨：企业发展靠什么？ 

21年企业管理实战经验
兰州理工大学MBA
中级经济师、中级人力资源管理师
日产训（中国）MTP-TTT（6单元版）认证讲师
行动学习促动教练认证讲师
曾任：国鸿新瑞 | 运营副总裁
曾任：绿地集团（世界500强） | 运营副总经理
曾任：广厦集团（中国500强） | 人力运营中心总经理
曾任：品茗集团（上市） | 营销总监
曾任：奇宏电子科技集团 | 营销副总
擅长领域：中层管理技能提升、高绩效团队打造、高效沟通、教练领导力、非人等
★ 产业升级——主导绿地集团、广厦集团2家大型企业组织管理变革与产业升级
★ 产值创造——为国鸿新瑞从0→1搭建项目团队，创造产值0到450亿大突破
★ 扭亏为盈——为广厦集团研编集团管控模式，实现二级集团公司扭亏为盈（利润2000+万）
★ 人才培养——通过设定内部人才选拔机制，用考核+考察的方式为广厦控股集团、国鸿新瑞打造核心管理班子

实战经验：
聚人齐心——为企业打造创造价值的高效团队
【高绩效团队打造】从对上目标分解计划、横向沟通资源协调工作、对下充分调动团队积极性，并通过有效的销售策略和技术方案，建立完善的销售网络，带领品茗集团销售团队连续3年销售业绩增长超10%，关键客户实现总量30+%的业务增长，创造历史新高.
【大规模团队管理】分管国鸿新瑞300+人团队，同期运营管理8+个开发工程，在建面积超200万方，为企业创造产值0到450亿突破，实现公司业绩的超额增长
【高执行管控模式研编】曾为广厦控股集团研编一套作战指挥室的集团管控模式，并使得集团下的二级集团公司的业绩扭亏为盈，当年度利润超2000万，成功化解了经济上的大损失；后编制一套人力资源流程，使人均能效比提升30%。
选贤举能——培养适合企业发展的优秀管理人才
【中高层管理者培养】组织开展广厦控股集团第一期中高级管理骨干研修班、与浙江省委党校、浙江大学合作举办总裁班3期，培养中高级后备干部近300人；培养出具备高管工作能力的储备干部10人，全部作为后备进入高管序列
【优秀员工培养】针对国鸿新瑞集团快速发展，研发沉浸式体验训练，并进行培训方案的设计和实施，年均培训外训团队15个，累计参训人数达800人，并带领团队掌握和学习新项目的开发和运用，为企业大大提升了业绩

部分授课案例：
■ 雷士照明集团——《一线经理实战技能》《战略解码》、《中层管理者领导力》等课程
训后成果：各区总经理管理水平显著提升，新开区域分子公司数量由5家增至12家，团队人数由200人逐年飞速增长到500多人，授课效果得到董事长的大力认可，后返聘5期。
■ 浙江鑫日射科技科技——《向上管理》、《非人力资源管理》等课程
训后成果：使得营销团队成员掌握如何去分析与客户的客情关系，并在课堂输出了高质量思维导图。且老师连续3年被集团指定为“营销团队特聘导师”。
■ 杭州纳纹电子商务有限公司——《中高层管理者实战技能训练》等课程
训后成果：客户服务的投诉率降低了20%，培训效果得到企业领导的高度好评，被企业评为：“最落地”的实战讲师。
■ 杭州建工集团——《CEO视角下的人力资源管理》课程，
训后成果：训后管理者团队建立了一套系统的人力资源管理逻辑，并联合企业人力资源部落实有价值的问题挖掘30+个/月，并解决问题，从而直接产生经济收益，使之落地价值最大化。课程及效果得到企业的称赞，后返聘老师6期。

主讲课程：
《破局增长：打造高绩效团队》
《领导有方：中层领导力精进》
《知人善用：非人力资源经理的人力资源管理》
《关键能力：中层管理能力提升》
《能说会道：职场沟通技巧修炼》
《关键跨越：从技术走向管理》 

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